Pour de nombreuses entreprises de taille intermédiaire (ETI) et certaines PME, les achats restent l’un des leviers les moins développés de la performance de l’entreprise. L’organisation a peut-être grandi, pénétré de nouveaux marchés, élargi sa base fournisseurs et accru sa complexité opérationnelle, mais les pratiques d’achat demeurent souvent informelles, fragmentées ou trop dépendantes de quelques personnes.
Cela se comprend. Dans les environnements entrepreneuriaux et les ETI, la rapidité, la confiance et le pragmatisme commercial comptent. Le défi est que ce qui fonctionne à un stade de croissance peut devenir une contrainte au stade suivant. À mesure que les dépenses augmentent, que les écosystèmes fournisseurs se complexifient, que les exigences réglementaires progressent et que les marges sont sous pression, les achats ne peuvent plus être gérés comme une succession de transactions.
L’excellence achats ne consiste pas à importer la bureaucratie d’une grande entreprise. Pour les ETI, elle consiste à créer le bon niveau de structure, de visibilité et de discipline pour soutenir la croissance, la résilience et la création de valeur à long terme.
Pourquoi l’excellence achats est importante aujourd’hui ?
L’environnement externe a rendu les achats plus stratégiques. L’inflation, l’incertitude géopolitique, l’exposition tarifaire, la fragilité des fournisseurs, la réglementation en matière de durabilité et les ruptures digitales influencent toutes la manière dont les entreprises achètent, contractualisent et gèrent leurs fournisseurs.
Dans le même temps, les PME et les ETI sont au cœur de l’économie européenne. Le rapport 2024/2025 de la Commission européenne sur les PME indique que les PME représentent 99,8 % de l’ensemble des entreprises de l’UE et prévoit une reprise de leur valeur ajoutée réelle de 1,6 % en 2025, après un léger recul en 2024. Leur compétitivité compte donc non seulement pour chaque entreprise, mais aussi pour la résilience industrielle et la performance économique.
Pourtant, de nombreuses ETI ne disposent toujours pas d’une vision structurée des dépenses, des risques fournisseurs, de l’exposition contractuelle ou de la performance achats. Cela crée des pertes de valeur peu visibles. Des opportunités d’économies ne sont pas saisies. La dépendance fournisseurs n’est pas visible. Les obligations contractuelles sont insuffisamment suivies. Les engagements de durabilité sont difficiles à démontrer. Les outils digitaux sont mis en place sans adoption réelle. Les achats deviennent réactifs précisément au moment où l’entreprise a besoin qu’ils soient capables d’anticiper.
L’argument économique en faveur de la maturité achats est de plus en plus clair. Les analyses comparatives achats de McKinsey indiquent que les entreprises situées dans le premier quartile de maturité achats affichent des marges d’EBITDA au moins cinq points de pourcentage supérieures à celles de leurs pairs moins matures. Même si cette référence n’est pas spécifique aux PME, l’implication est très pertinente : la capacité achats est directement liée à la performance de l’entreprise.
Le défi des ETIs : trop complexes pour des achats informels, trop légères pour une bureaucratie lourde
Les ETIs font face à un dilemme achats particulier. Elles disposent souvent d’un niveau de dépenses et d’une complexité fournisseurs suffisants pour justifier une fonction achats professionnelle, mais pas toujours de la capacité interne nécessaire pour construire de grandes structures fonctionnelles.
C’est là que de nombreux efforts de transformation échouent. Ils restent soit trop tactiques — centrés sur la négociation des prix et la conformité des bons de commande — soit trop ambitieux, en introduisant des processus et des systèmes que l’organisation n’est pas prête à adopter.
Une meilleure approche consiste à développer une excellence achats proportionnée. Cela signifie se concentrer sur les quelques capacités qui créent la plus grande valeur pour l’entreprise :
Premièrement, la visibilité des dépenses. Les équipes dirigeantes doivent savoir ce qui est acheté, auprès de qui, dans quelles conditions et avec quel niveau de dépendance. Sans cela, les décisions achats restent anecdotiques.
Deuxièmement, la discipline par catégorie. Tous les achats ne nécessitent pas le même niveau d’attention. Les catégories stratégiques, les fournisseurs à haut risque, les dépenses récurrentes et les services critiques pour l’activité nécessitent une responsabilité structurée, une intelligence marché et une stratégie de sourcing.
Troisièmement, la segmentation des fournisseurs. Les entreprises de taille intermédiaire s’appuient souvent sur des fournisseurs de confiance, mais la confiance ne remplace pas la gouvernance. Les fournisseurs clés doivent être pilotés au moyen d’indicateurs de performance, de revues de risque, de discussions sur l’innovation et de mécanismes d’escalade clairs.
Quatrièmement, le contrôle des contrats et des risques. La gestion du cycle de vie des contrats n’est pas seulement une question juridique. Elle protège la valeur, soutient la conformité, réduit les pertes de valeur et donne à l’entreprise une vision plus claire de ses engagements.
Cinquièmement, le développement des capacités. L’excellence achats dépend des personnes. Le meilleur processus échouera si les parties prenantes métier ne comprennent pas quand et comment impliquer les achats.
Achats digitaux : commencer par les fondamentaux, pas par l’effet de mode
La digitalisation est un levier important, mais elle ne doit pas guider l’agenda avant que le modèle opérationnel ne soit clair. L’enquête mondiale de PwC sur les achats digitaux indique que les directions achats visent à atteindre 70 % de processus digitalisés d’ici 2027, et que les PME augmentent leurs investissements dans la transformation digitale des achats entre 2024 et 2027.
Pour les entreprises de taille intermédiaire (ETIs), cela doit être interprété avec prudence. Les achats digitaux doivent simplifier, non complexifier. Ils doivent améliorer l’adoption, la transparence et la qualité des décisions. Une feuille de route pragmatique peut commencer par l’analyse des dépenses, les données fournisseurs de référence, l’e-sourcing pour certaines catégories, les référentiels de contrats, les flux d’approbation ou les tableaux de bord de performance fournisseurs.
L’IA transformera de plus en plus les achats. McKinsey estime que les agents achats pourraient rendre la fonction 25 à 40 % plus efficiente, en transférant du temps des tâches routinières vers la prise de décision stratégique. Mais l’IA ne compensera pas des données de mauvaise qualité, des processus peu clairs ou une gouvernance faible. Pour les ETIs, la question n’est pas de savoir si l’IA est pertinente. Elle est de savoir si les achats sont prêts à l’utiliser de manière responsable et efficace.
La durabilité et la résilience relèvent désormais de la responsabilité des achats
La durabilité entre également au cœur des achats. L’enquête CPO 2025 d’EY indique que 75 % des CPO prévoient d’adopter des pratiques d’achats responsables pour générer de la valeur à long terme, tandis que 42 % identifient la durabilité et la diversité parmi les trois principales préoccupations achats.
Pour les ETIs, la pression peut venir de la réglementation, des investisseurs, de grands clients, des appels d’offres publics ou des attentes réputationnelles. Mais les achats responsables ne doivent pas être traités uniquement comme une question de conformité. Les choix fournisseurs influencent les émissions, les pratiques de travail, la continuité d’approvisionnement, l’innovation et la confiance dans la marque.
L’étude 2025 d’IntegrityNext et du CIPS confirme cette évolution : 82 % des organisations interrogées considèrent les achats responsables comme une priorité stratégique, et 90 % prévoient d’intensifier leurs efforts. La direction est claire : les leaders achats doivent être capables de relier les décisions fournisseurs à la résilience, à la compétitivité et à une croissance responsable.
Ce que les équipes dirigeantes devraient faire
Les équipes dirigeantes devraient commencer par se poser cinq questions pratiques.
Disposons-nous d’une visibilité fiable sur les dépenses adressables ? Savons-nous quels fournisseurs sont critiques pour la performance et la continuité ? Les décisions achats sont-elles alignées avec la stratégie de l’entreprise, les priorités de marge et l’appétence au risque ? Les attentes en matière de durabilité et de réglementation sont-elles intégrées dans le sourcing et la gestion des fournisseurs ? Nos systèmes et nos données permettent-ils de meilleures décisions, ou créent-ils simplement du travail administratif ?
Les réponses révéleront si les achats fonctionnent comme une fonction transactionnelle ou comme une capacité stratégique de l’entreprise.
Pour de nombreuses ETIs, le point de départ le plus efficace est un diagnostic ciblé d’excellence achats. Celui-ci doit évaluer la gouvernance, les dépenses, le risque fournisseurs, la maturité digitale, la gestion par catégorie, l’intégration de la durabilité et la collaboration avec les parties prenantes. L’objectif n’est pas de produire un score de maturité théorique. Il est d’identifier où les achats peuvent créer rapidement une valeur mesurable et où une transformation plus profonde est nécessaire.
L’excellence achats comme discipline de croissance
Les ETIs ont besoin de modèles achats suffisamment rigoureux pour protéger la valeur, mais suffisamment pragmatiques pour soutenir la rapidité et l’esprit entrepreneurial. L’objectif n’est pas de créer de la complexité. Il est de créer de la clarté.
L’excellence achats permet de meilleures décisions, des écosystèmes fournisseurs plus solides, un meilleur contrôle des coûts, une résilience accrue, une exécution crédible des engagements de durabilité et une croissance plus évolutive. Dans un environnement volatil, ces bénéfices ne sont pas secondaires. Ce sont des priorités de direction.
Pour les organisations prêtes à professionnaliser les achats sans perdre en agilité, l’opportunité est significative. Une approche portée par des experts et proportionnée peut transformer les achats en une source concrète de performance, de résilience et de création de valeur à long terme — exactement là où ils doivent être.
OPTIMA accompagne les ETIs et les PMEs dans cette démarche grâce à une stratégie et une transformation achats portées par des experts seniors, l’optimisation des écosystèmes fournisseurs, la durabilité, la digitalisation et le développement des capacités — aidant les leaders à transformer la complexité achats en valeur structurée, mesurable et durable.
