Les achats entrent dans une phase décisive de maturité.
Pendant de nombreuses années, la fonction a été principalement évaluée à travers le prisme de la réduction des coûts, de la conformité et de l’efficacité opérationnelle. Ces dimensions restent importantes, mais elles ne définissent plus à elles seules toute la contribution que l’on attend des achats. Aujourd’hui, les équipes dirigeantes attendent de plus en plus des achats qu’ils contribuent à renforcer la résilience, gérer le risque fournisseur, accélérer les priorités de durabilité, soutenir la transformation digitale, protéger les marges, améliorer le fonds de roulement et contribuer à la création de valeur à long terme.
Cette évolution est significative. Les achats ne sont plus seulement une fonction qui achète mieux. Ils deviennent une capacité stratégique qui aide les organisations à améliorer leur performance.
Cependant, cette évolution crée également un défi clair. De nombreuses équipes achats sont appelées à délivrer un agenda plus large et plus complexe, sans avoir toujours pleinement développé les compétences, les comportements de leadership, les modèles opérationnels ou la maturité digitale nécessaires pour y parvenir.
En conséquence, la prochaine étape de la transformation des achats ne sera pas définie uniquement par les outils. Elle sera définie par les personnes.
La technologie peut automatiser les processus, améliorer la visibilité et soutenir une meilleure prise de décision. Mais la technologie ne crée pas le discernement. Elle ne construit pas la confiance des parties prenantes. Elle ne remet pas en question le besoin. Elle ne négocie pas les arbitrages entre coût, risque, durabilité et service. Elle ne mobilise pas une organisation autour d’une nouvelle façon de travailler.
Ces résultats dépendent des compétences et du leadership. C’est pourquoi le développement des compétences achats n’est plus un simple sujet de formation. Il devient une priorité stratégique pour l’entreprise.
Pourquoi le développement des compétences est désormais essentiel ?
L’environnement des achats est devenu plus exigeant, plus visible et plus interconnecté.
Les perturbations d’approvisionnement, les pressions inflationnistes, l’incertitude géopolitique, les évolutions réglementaires, les attentes climatiques et l’accélération digitale ont toutes renforcé l’importance stratégique des écosystèmes fournisseurs. Dans le même temps, les organisations sont sous pression pour protéger leurs marges, accroître leur agilité et démontrer des pratiques d’entreprise responsables.
Les achats se situent à l’intersection de toutes ces priorités. C’est pourquoi l’agenda des compétences est important. Une équipe achats qui manque de compétences stratégiques, analytiques, digitales ou de leadership aura du mal à transformer cette complexité en valeur. Elle pourra continuer à conduire des appels d’offres et à gérer des contrats, mais elle sera moins en mesure d’influencer les décisions de l’entreprise, d’anticiper les risques, de structurer les marchés fournisseurs ou de soutenir la transformation.
Les recherches récentes renforcent ce constat. Une récente étude de Deloitte auprès des Chief Procurement Officers (CPO) indiquent que les fonctions achats les plus avancées investissent de manière significative dans la technologie et la transformation digitale, les leaders digitaux surpassant leurs pairs dans des domaines tels que la réalisation d’économies, la satisfaction des parties prenantes et la performance fournisseurs. McKinsey a également souligné le potentiel des modèles achats activés par l’IA pour générer des gains d’efficacité substantiels, tout en rappelant l’importance des compétences, des talents et de la refonte du modèle opérationnel.
Le message est clair : technologie et compétences doivent progresser ensemble. Lorsque les organisations investissent dans des outils digitaux sans développer les personnes qui les utiliseront, l’adoption reste superficielle. Lorsque les équipes achats développent de nouvelles compétences mais ne disposent pas du mandat ou de l’environnement de leadership nécessaires pour les appliquer, l’impact reste limité. Une transformation réelle exige un alignement entre stratégie, modèle opérationnel, systèmes, gouvernance et compétences humaines.
De la compétence achats à la capacité d’entreprise
Le développement des compétences est souvent interprété de manière trop restreinte.
De nombreuses organisations l’associent encore à la formation technique : ateliers de négociation, méthodologie de sourcing, gestion des contrats ou gestion de la relation fournisseurs. Ces éléments restent utiles, mais ils ne représentent qu’une partie de l’agenda des compétences.
La question plus stratégique est la suivante : Que les achats doivent-ils être capables de faire pour l’organisation à l’avenir ? Cette question réoriente la conversation. Elle fait passer le développement des compétences du développement de compétences individuelles à la conception d’une capacité d’entreprise. Elle exige des équipes dirigeantes et des leaders achats qu’ils définissent le rôle que les achats doivent jouer dans la performance, la résilience et la transformation de l’entreprise.
Par exemple, si les achats doivent renforcer la résilience de l’approvisionnement, la fonction a besoin de compétences en cartographie des risques fournisseurs, planification de scénarios, continuité d’activité, compréhension géopolitique et suivi transversale.
Si les achats doivent contribuer à la durabilité, ils ont besoin de compétences en achats responsables, due diligence fournisseurs, émissions de Scope 3, circularité, compréhension réglementaire et engagement fournisseurs.
Si les achats doivent soutenir la transformation digitale, ils ont besoin de culture des données, de compréhension des processus, de sensibilisation à l’IA, de capacité d’adoption technologique et de capacité à traduire les analyses digitales en décisions utiles à l’entreprise.
Si les achats doivent devenir un partenaire plus solide des métiers, ils doivent être en mesure d’influencer les parties prenantes, d’avoir la capacité de discernement commercial, de communication, de leadership du changement et de la confiance nécessaire pour remettre en question le besoin de manière constructive.
En d’autres termes, le développement des compétences achats doit être lié au rôle futur de la fonction, et non uniquement aux responsabilités actuelles de l’équipe.
Les cinq compétences qui définissent le leadership achats de demain
Le leader achats de demain devra combiner excellence technique et leadership d’entreprise plus large. Plusieurs domaines de compétences deviennent particulièrement importants.
1. Discernement stratégique et commercial
Les achats doivent continuer à délivrer de l’optimisation des coûts, mais le coût ne peut plus être considéré isolément. Les décisions exigent de plus en plus une évaluation plus large de la valeur, du risque, de la résilience, de la durabilité, de l’innovation et de la performance fournisseurs à long terme.
Cela nécessite un discernement commercial plus solide. Les leaders achats doivent comprendre les modèles économiques, les détracteurs de marge, les schémas de demande et les priorités stratégiques. Ils doivent être capables d’identifier où les achats peuvent créer une valeur mesurable et où une pression excessive sur les économies à court terme peut créer des risques cachés.
Les meilleurs leaders achats ne sont pas seulement des négociateurs. Ce sont des conseillers auprès de l’entreprise. Ils savent quand remettre en question une spécification, quand consolider le besoin, quand investir dans des partenariats fournisseurs, quand préserver des marges de manœuvre et quand communiquer un risque stratégique au niveau exécutif.
2. Maîtrise digitale et des données
La digitalisation transforme les achats, mais de nombreuses organisations sous-estiment encore l’évolution des compétences qu’elle exige.
L’IA, l’automatisation, l’analyse des dépenses, les plateformes d’intelligence fournisseurs et les suites digitales achats peuvent améliorer de manière significative la productivité et la prise de décision. Pourtant, ces outils ne créent de la valeur que lorsque les professionnels des achats comprennent les données qui les alimentent et peuvent interpréter les résultats avec discernement.
La maîtrise digitale ne signifie pas que chaque professionnel des achats doit devenir un spécialiste de la technologie. Elle signifie que les équipes doivent être capables de poser de meilleures questions, de comprendre les limites liées à la qualité des données, d’identifier les opportunités d’automatisation et d’utiliser les analyses disponibles pour prendre de meilleures décisions.
C’est particulièrement important à mesure que l’IA s’intègre davantage dans les activités achats telles que l’analyse de marché, l’identification de fournisseurs, la revue de contrats, le suivi des risques, la prévision de la demande et le soutien à la stratégie catégorie.
Sans compétences digitales et analytiques, les achats risquent de devenir dépendants d’outils qu’ils ne comprennent pas pleinement.
3. Leadership de l’écosystème fournisseurs
La contribution des achats dépend de plus en plus de la qualité, de la résilience et de la capacité d’innovation des écosystèmes fournisseurs.
Cela exige de passer d’une gestion transactionnelle des fournisseurs à une orchestration stratégique des relations fournisseurs.
Le leadership de l’écosystème fournisseurs comprend la compréhension des dépendances critiques, l’identification des risques de concentration, la segmentation intelligente des fournisseurs, le renforcement de la collaboration avec les partenaires stratégiques et l’alignement de la performance fournisseurs avec les priorités de l’entreprise.
Il exige également la capacité de travailler, lorsque nécessaire, au-delà des fournisseurs de premier rang, en particulier dans les catégories exposées aux risques de durabilité, de droits humains, géopolitiques ou de continuité.
Dans ce contexte, la gestion de la relation fournisseurs devient plus qu’un processus achats. Elle devient une discipline de leadership.
4. Intégration de la durabilité et des risques
La durabilité et les risques ne sont plus deux sujets parallèles. Ils sont de plus en plus connectés.
Le risque climatique, les attentes réglementaires, la due diligence en matière de droits humains, les achats responsables et la continuité d’approvisionnement font désormais partie du mandat plus large du leadership achats. En Europe en particulier, l’évolution des cadres réglementaires renforce les attentes en matière de transparence, de due diligence fournisseurs et de responsabilité non financière.
Les équipes achats doivent donc aller au-delà de la sensibilisation aux politiques. Elles doivent être capables de traduire les attentes en matière de durabilité et de risques en stratégies catégories, exigences fournisseurs, décisions de sourcing stratégique, indicateurs de performance et routines de gouvernance.
C’est là que de nombreuses organisations rencontrent encore des difficultés. Elles peuvent avoir des engagements de durabilité au niveau de l’entreprise, mais les équipes achats manquent souvent des outils, des données, de l’autorité ou des compétences nécessaires pour les opérationnaliser efficacement à travers la base fournisseurs.
Le développement des compétences peut combler cet écart en aidant les équipes achats à intégrer la durabilité et les risques dans les décisions commerciales quotidiennes.
5. Leadership du changement et influence auprès des parties prenantes
La capacité à conduire le changement est peut-être la compétence achats la plus sous-estimée.
La transformation des achats échoue rarement parce que la stratégie est conceptuellement erronée. Elle échoue souvent parce que les comportements ne changent pas.
Les parties prenantes continuent d’acheter en dehors des canaux convenus. Les spécifications restent excessivement personnalisées. Les décisions fournisseurs sont prises trop tard. Les outils digitaux sont sous-utilisés. Les stratégies catégories sont développées mais non intégrées. Les exigences de durabilité sont définies mais non intégrées dans les pratiques de sourcing.
Ce ne sont pas seulement des problèmes de processus. Ce sont des problèmes de comportement et de leadership. Les futurs leaders achats doivent influencer sans s’appuyer uniquement sur l’autorité formelle. Ils doivent instaurer la confiance, communiquer clairement, gérer les résistances et aligner les parties prenantes autour de résultats partagés pour l’entreprise.
C’est particulièrement important dans les entreprises de taille intermédiaire, les institutions publiques et les organisations internationales, où les achats opèrent souvent dans des environnements de gouvernance complexes, avec de multiples parties prenantes, un fort niveau d’exigence et des cultures décisionnelles diverses.
Pourquoi le leadership compte autant que l’expertise technique ?
Les fonctions achats promeuvent souvent des experts techniques à des rôles de leadership. C’est compréhensible, mais cela peut aussi créer un écart de compétences. Un responsable catégorie très performant ne devient pas automatiquement un leader achats stratégique.
Le leadership exige un ensemble différent de comportements : définir une direction, prioriser, coacher les équipes, gérer l’ambiguïté, influencer les parties prenantes senior, arbitrer et créer les conditions permettant aux autres de réussir. Cette distinction est importante, car la contribution future des achats dépend de leur capacité à agir au niveau de l’entreprise.
Le leader achats doit être capable d’échanger avec le CFO sur la protection des marges, avec le COO sur la résilience, avec le responsable développement durable sur l’impact fournisseurs, avec le CIO sur l’activation digitale, et avec les leaders métiers pour structurer les besoins et les priorités de valeur. Ce niveau de contribution exige crédibilité, confiance et communication exécutive.
Il exige également que les leaders achats dépassent le langage des économies et des processus. Ils doivent parler le langage des résultats de l’entreprise.
Le développement des compétences comme discipline de transformation
Pour être efficace, le développement des compétences doit être structuré et pratique. Un catalogue de formation générique ne sera pas suffisant. Des ateliers isolés, non connectés aux véritables priorités de l’entreprise, ne le seront pas davantage.
Une approche plus efficace commence par un diagnostic clair. Où en sont les achats aujourd’hui ? Quelles compétences existent déjà ? Quelles compétences manquent ? Quels rôles sont critiques ? Quelles sont les priorités stratégiques de l’organisation ? Quel niveau de maturité est requis dans les deux à trois prochaines années ?
À partir de là, les organisations peuvent concevoir une feuille de route de compétences alignée sur l’agenda de transformation des achats.
Cette feuille de route devrait inclure plusieurs composantes :
Premièrement, une évaluation des compétences afin de comprendre les forces, les écarts et les domaines prioritaires de développement.
Deuxièmement, un modèle de compétences cible définissant ce que les professionnels et les leaders achats doivent savoir, faire et influencer.
Troisièmement, des parcours d’apprentissage différenciés pour les équipes de leadership, les responsables catégories, les acheteurs, les responsables fournisseurs et les partenaires métiers.
Quatrièmement, une application pratique à travers des projets réels, des stratégies catégories, des revues fournisseurs, des projets pilotes digitaux et des initiatives de transformation.
Cinquièmement, du coaching et du mentoring pour aider les leaders à traduire l’apprentissage en comportements.
Enfin, des mécanismes de gouvernance qui intègrent les compétences dans les descriptions de poste, les objectifs de performance, les parcours de carrière et les plans de succession.
C’est important, car le développement des compétences ne doit pas être traité comme un événement ponctuel. Il doit devenir partie intégrante de la manière dont les achats développent leurs compétences, améliorent leur performance et évoluent.
L’opportunité ciblée pour les entreprises de taille intermédiaire, les institutions publiques et les organisations internationales
Le développement des compétences n’est pas seulement pertinent pour les grandes multinationales.
À bien des égards, il peut être encore plus critique pour les entreprises de taille intermédiaire (ETIs), les institutions publiques et les organisations internationales.
Les ETIs opèrent souvent avec des équipes achats réduites qui doivent couvrir un périmètre large. Elles n’ont pas toujours l’échelle nécessaire pour créer des centres d’excellence très spécialisés, mais elles ont néanmoins besoin de compétences solides en gestion fournisseurs, optimisation des coûts, risques, gouvernance et adoption digitale.
Les institutions publiques font souvent face à des attentes élevées en matière de transparence, de conformité, d’optimisation des ressources et d’achats responsables. Le développement des compétences peut aider les équipes achats à dépasser la conformité procédurale pour aller vers des achats plus stratégiques et davantage orientés vers les résultats.
Les organisations internationales opèrent dans des environnements complexes où les décisions achats peuvent affecter la continuité opérationnelle, la confiance des parties prenantes, les engagements de durabilité et la mise en œuvre sur le terrain. Pour ces organisations, les compétences achats sont étroitement liées à l’efficacité de leur mission.
Dans tous ces contextes, le développement des compétences doit être adapté à la réalité. Il doit être pragmatique, proportionné et aligné sur la maturité, les ressources et le mandat de l’organisation.
Une approche pilotée par des profils senior est particulièrement précieuse, car le développement des compétences ne consiste pas seulement à transférer des connaissances. Il consiste à aider les équipes à prendre de meilleures décisions dans des situations réelles.
L’agenda exécutif : les questions que les équipes dirigeantes doivent se poser
Pour les équipes dirigeantes, l’agenda des compétences achats devrait soulever plusieurs questions importantes.
La fonction achats est-elle équipée pour soutenir les priorités stratégiques de l’organisation ?
Dispose-t-elle des compétences digitales et analytiques nécessaires pour utiliser efficacement la technologie ?
Les achats peuvent-ils influencer le besoin et les décisions de l’entreprise suffisamment tôt pour créer de la valeur ?
Les compétences en matière de risque fournisseur et de durabilité sont-elles suffisamment intégrées au sourcing stratégique et à la gestion des catégories ?
Les leaders achats ont-ils la confiance et la crédibilité nécessaires pour dialoguer au niveau exécutif ?
Le développement des compétences est-il lié à des résultats mesurables pour l’entreprise ?
Ces questions sont importantes, car les écarts de compétences achats peuvent créer des risques organisationnels cachés.
Une équipe qui manque de compétences en gestion des risques peut ne pas détecter les vulnérabilités fournisseurs. Une équipe qui manque de maîtrise digitale peut sous-utiliser les investissements technologiques. Une équipe qui manque d’influence auprès des parties prenantes peut avoir du mal à réaliser des économies ou à conduire une transformation. Une équipe qui manque de compétences en durabilité peut exposer l’organisation à des risques réputationnels, réglementaires ou opérationnels.
Le développement des compétences ne vise donc pas uniquement à améliorer la performance achats. Il vise à renforcer la résilience organisationnelle et la création de valeur à long terme.
La nouvelle équation de valeur des achats
L’avenir des achats ne sera pas défini par un simple choix entre l’humain et la technologie. Il sera défini par la qualité de leur intégration.
La technologie automatisera le travail transactionnel et renforcera l’analyse. Les données apporteront une meilleure visibilité. L’IA augmentera la rapidité et soutiendra la prise de décision. Mais les personnes continueront d’apporter discernement, éthique, contexte, créativité, confiance et leadership.
Les fonctions achats qui créeront le plus de valeur seront celles qui combineront :
- une solide expertise catégorie et commerciale ;
- une maîtrise digitale et analytique ;
- l’intégration de la durabilité et des risques ;
- le leadership de l’écosystème fournisseurs ;
- l’influence auprès des parties prenantes ;
- et un leadership achats confiant et mature.
Tel est le nouvel agenda des compétences achats.
Il est plus large que la formation. Il va plus loin que les compétences. Il est un levier stratégique de transformation des achats.
Le développement des compétences est le fondement des achats stratégiques
Les achats ont l’opportunité de renforcer leur position de fonction stratégique de création de valeur. Mais cette opportunité ne se concrétisera pas automatiquement. Elle exige un investissement délibéré dans les personnes, le leadership et les capacités organisationnelles.
Les équipes achats qui mèneront la prochaine phase de transformation ne seront pas celles qui se contenteront d’adopter de nouveaux outils ou de redessiner des processus. Ce seront celles qui construiront le discernement, l’influence, la résilience et le leadership nécessaires pour transformer la complexité en valeur.
Pour les équipes dirigeantes, cela signifie reconnaître le développement des compétences achats comme un investissement stratégique.
Pour les leaders achats, cela signifie développer des équipes capables d’aller au-delà de l’exécution fonctionnelle et de contribuer de manière significative à la performance de l’entreprise, à la durabilité, à la résilience et à la transformation.
Chez OPTIMA, nous croyons que la transformation des achats réussit lorsque la stratégie, la gouvernance, l’activation digitale et les compétences humaines évoluent ensemble. Développer des leaders achats prêts pour l’avenir ne consiste pas seulement à préparer le futur de la fonction. Il s’agit de renforcer la capacité de l’organisation à créer une valeur mesurable et durable dès aujourd’hui.
