Para muchas empresas de tamaño intermedio (ETI) y PYMEs, la función de compras sigue siendo una de las palancas de rendimiento empresarial menos desarrolladas. La organización puede haber crecido, entrado en nuevos mercados, ampliado su base de proveedores y aumentado su complejidad operativa, pero las prácticas de compra suelen seguir siendo informales, fragmentadas o excesivamente dependientes de unas pocas personas.
Esto es comprensible. En entornos emprendedores y de tamaño medio, la rapidez, la confianza y el pragmatismo comercial son fundamentales. El desafío es que aquello que funciona en una determinada etapa de crecimiento puede convertirse en una limitación en la siguiente. A medida que aumenta el gasto, los ecosistemas de proveedores se vuelven más complejos, las exigencias regulatorias se intensifican y los márgenes se ven sometidos a presión, la función de compras ya no puede gestionarse como un conjunto de transacciones.
La excelencia en compras no significa importar la burocracia de una gran corporación. Para las ETIs y las PYMEs, significa establecer el nivel adecuado de estructura, visibilidad y disciplina para respaldar el crecimiento, la resiliencia y la creación de valor a largo plazo.
¿Por qué la excelencia en compras es más importante que nunca?
El entorno externo ha elevado la relevancia estratégica de las compras. La inflación, la incertidumbre geopolítica, la exposición arancelaria, la fragilidad de los proveedores, la regulación en materia de sostenibilidad y la disrupción digital influyen cada vez más en la forma en que las organizaciones compran, contratan y gestionan a sus proveedores.
Al mismo tiempo, las ETIs y las PYMEs desempeñan un papel esencial en la economía europea. El informe de la Comisión Europea sobre las pymes 2024-2025 indica que estas representan el 99,8 % del total de las empresas de la Unión Europea y prevé una recuperación del valor añadido real de las PYMEs del 1,6 % en 2025, tras un ligero descenso en 2024.
Su competitividad, por tanto, no es importante únicamente para las propias organizaciones, sino también para la resiliencia industrial y el desempeño económico.
Sin embargo, muchas empresas medianas siguen careciendo de una visión estructurada del gasto, del riesgo de proveedores, de la exposición contractual o del desempeño de la función de compras.
Esto genera pérdidas de valor ocultas. Se desaprovechan oportunidades de ahorro. Las dependencias de proveedores pasan inadvertidas. Las obligaciones contractuales no se monitorizan adecuadamente. Los compromisos de sostenibilidad son difíciles de demostrar. Las herramientas digitales se implementan sin una verdadera adopción. Y la función de compras se vuelve reactiva precisamente cuando la empresa necesita una función capaz de anticiparse.
La justificación empresarial para avanzar hacia una mayor madurez de la función de compras es cada vez más evidente. Los estudios comparativos de McKinsey muestran que las organizaciones con niveles de madurez en compras situados en el cuartil superior presentan márgenes EBITDA al menos cinco puntos porcentuales superiores a los de las organizaciones menos maduras.
Aunque este análisis no se refiere específicamente a las PYMEs, la conclusión es plenamente relevante: las capacidades de la función de compras están directamente vinculadas al desempeño empresarial.
El desafío de las ETIs: demasiado complejas para las compras informales y demasiado ágiles para una burocracia excesiva
Las empresas medianas se enfrentan a un dilema particular. Por un lado, disponen de suficiente volumen de gasto y complejidad de proveedores como para requerir una función de compras profesionalizada. Por otro, rara vez cuentan con la capacidad interna necesaria para desarrollar grandes estructuras funcionales.
Es precisamente aquí donde muchos programas de transformación fracasan. O bien permanecen excesivamente tácticos, centrados en la negociación de precios y el cumplimiento de las órdenes de compra, o bien se vuelven excesivamente ambiciosos, introduciendo procesos y sistemas que la organización todavía no está preparada para adoptar.
Una mejor alternativa consiste en desarrollar una excelencia en compras proporcionada a las necesidades y al nivel de madurez de la organización.
Esto significa centrarse en aquellas capacidades que generan el mayor valor para el negocio.
En primer lugar, la visibilidad del gasto. Los equipos directivos necesitan saber qué se está comprando, a quién, bajo qué condiciones y con qué nivel de dependencia. Sin esta información, las decisiones de compras continúan basándose en percepciones parciales o anecdóticas.
En segundo lugar, la gestión disciplinada de las categorías. No todas las compras requieren el mismo nivel de atención. Las categorías estratégicas, los proveedores de alto riesgo, el gasto recurrente y los servicios críticos para el negocio requieren una gestión estructurada, inteligencia de mercado y una estrategia de compras claramente definida.
En tercer lugar, la segmentación de proveedores. Las empresas medianas suelen apoyarse en proveedores de confianza, pero la confianza no sustituye a una buena gestión. Los proveedores clave deben gestionarse mediante indicadores de desempeño, revisiones de riesgos, conversaciones sobre innovación y mecanismos claros de escalado.
En cuarto lugar, la gestión contractual y el control del riesgo. La gestión del ciclo de vida de los contratos no es únicamente una cuestión jurídica. Protege el valor, favorece el cumplimiento, reduce las pérdidas de valor y proporciona a la organización una visión más clara de sus compromisos.
Por último, el desarrollo del talento. La excelencia en compras depende de las personas. Incluso el mejor proceso fracasará si las partes interesadas (stakeholders) del negocio no comprenden cuándo y cómo involucrar a la función de compras.
Digitalización de las compras: empezar por los fundamentos, no por las tendencias
La digitalización constituye un importante habilitador, pero no debería liderar la agenda antes de que el modelo operativo esté claramente definido. La Encuesta Global de Digitalización de Compras de PwC señala que las funciones de compras aspiran a alcanzar un 70 % de procesos digitalizados para 2027 y que las ETIs y PYMEs están incrementando sus inversiones en transformación digital de las compras entre 2024 y 2027.
Para las empresas medianas, esta tendencia debe interpretarse con prudencia. La digitalización de las compras debe simplificar, no complicar. Debe mejorar la adopción, la transparencia y la calidad de las decisiones.
Una hoja de ruta pragmática puede comenzar con la analítica del gasto, los datos maestros de proveedores, el e-sourcing para determinadas categorías, los repositorios contractuales, los flujos de aprobación o los cuadros de mando de desempeño de proveedores.
La inteligencia artificial transformará cada vez más la función de compras. McKinsey estima que los agentes de inteligencia artificial podrían hacer que la función de compras fuera entre un 25 % y un 40 % más eficiente, permitiendo dedicar más tiempo a la toma de decisiones estratégicas y menos a las tareas rutinarias.
Sin embargo, la inteligencia artificial no compensará unos datos deficientes, unos procesos poco claros o una gobernanza débil.
Para las empresas medianas, la pregunta no es si la inteligencia artificial es relevante. La verdadera pregunta es si la función de compras está preparada para utilizarla de forma responsable y eficaz.
La sostenibilidad y la resiliencia también son responsabilidades de la función de compras
La sostenibilidad también se está situando en el núcleo de las compras. La Encuesta Global de CPO de EY 2025 muestra que el 75 % de los directores de compras prevé adoptar prácticas de compras sostenibles para impulsar la creación de valor a largo plazo, mientras que el 42 % identifica la sostenibilidad y la diversidad como una de las tres principales prioridades de la función.
Para las empresas medianas, la presión puede proceder de la regulación, de los inversores, de los grandes clientes, de las licitaciones públicas o de las expectativas reputacionales.
Pero las compras sostenibles no deben abordarse únicamente desde la perspectiva del cumplimiento. Las decisiones relativas a los proveedores influyen en las emisiones, las prácticas laborales, la continuidad del suministro, la innovación y la confianza en la marca.
El estudio de IntegrityNext y CIPS de 2025 refuerza esta evolución: el 82 % de las organizaciones encuestadas considera las compras sostenibles una prioridad estratégica y el 90 % prevé intensificar sus esfuerzos.
La dirección es clara. Los líderes de compras deben ser capaces de conectar las decisiones relativas a los proveedores con la resiliencia, la competitividad y un crecimiento responsable.
Orientación para los equipos directivos
Los equipos directivos deberían comenzar planteándose cinco preguntas muy prácticas:
- ¿Disponemos de una visibilidad fiable sobre el gasto gestionable?
- ¿Sabemos qué proveedores son críticos para el rendimiento y la continuidad del negocio?
- ¿Están las decisiones de compras alineadas con la estrategia empresarial, las prioridades de margen y el apetito de riesgo?
- ¿Están las exigencias de sostenibilidad y regulatorias integradas en la gestión de las compras y de proveedores?
- ¿Nuestros sistemas y nuestros datos permiten tomar mejores decisiones o simplemente generan trabajo administrativo?
Las respuestas revelarán si la función de compras opera como una función transaccional o como una capacidad estratégica de negocio.
Para muchas empresas medianas, el punto de partida más eficaz es un diagnóstico focalizado de excelencia en compras. Este diagnóstico debería evaluar la gobernanza, el gasto, el riesgo de proveedores, la madurez digital, la gestión por categorías, la integración de la sostenibilidad y la colaboración con las partes interesadas (stakeholders).
El objetivo no es producir una puntuación teórica de madurez. El objetivo es identificar dónde la función de compras puede generar valor medible con rapidez y dónde se requiere una transformación más profunda.
La excelencia en compras como motor de crecimiento
Las empresas medianas necesitan modelos de compras suficientemente rigurosos para proteger el valor, pero también suficientemente pragmáticos para preservar la rapidez y el espíritu emprendedor.
El objetivo no es construir complejidad. El objetivo es crear claridad. La excelencia en compras permite tomar mejores decisiones, desarrollar ecosistemas de proveedores más sólidos, mejorar el control de costes, aumentar la resiliencia, ejecutar la sostenibilidad con credibilidad y favorecer un crecimiento más escalable.
En un entorno volátil, estos no son beneficios secundarios. Son prioridades ejecutivas.
Para las organizaciones dispuestas a profesionalizar la función de compras sin perder agilidad, la oportunidad es considerable. Un enfoque proporcionado y liderado por profesionales experimentados puede transformar la función de compras en una fuente práctica de rendimiento, resiliencia y creación de valor a largo plazo: exactamente el lugar que le corresponde.
OPTIMA acompaña a las empresas de tamaño intermedio y determinadas PYMEs en este recorrido mediante asesoría estratégica de compras liderada por profesionales altamente experimentados, transformación, optimización del ecosistema de proveedores, sostenibilidad, habilitación digital y desarrollo del talento, ayudando a los líderes a transformar la complejidad de las compras en valor estructurado, medible y duradero.
