{"id":8228,"date":"2026-10-15T11:52:25","date_gmt":"2026-10-15T09:52:25","guid":{"rendered":"https:\/\/optimaspend.com\/?p=8228"},"modified":"2026-10-05T17:00:45","modified_gmt":"2026-10-05T15:00:45","slug":"excellence-achats-pour-les-entreprises-de-taille-intermediaire-le-levier-encore-sous-exploite-de-performance-et-de-resilience","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/optimaspend.com\/fr\/excellence-achats-pour-les-entreprises-de-taille-intermediaire-le-levier-encore-sous-exploite-de-performance-et-de-resilience\/","title":{"rendered":"Excellence achats pour les entreprises de taille interm\u00e9diaire : le levier encore sous-exploit\u00e9 de performance et de r\u00e9silience"},"content":{"rendered":"

Pour de nombreuses entreprises de taille interm\u00e9diaire (ETI) et certaines PME, les achats restent l\u2019un des leviers les moins d\u00e9velopp\u00e9s de la performance de l\u2019entreprise. L\u2019organisation a peut-\u00eatre grandi, p\u00e9n\u00e9tr\u00e9 de nouveaux march\u00e9s, \u00e9largi sa base fournisseurs et accru sa complexit\u00e9 op\u00e9rationnelle, mais les pratiques d\u2019achat demeurent souvent informelles, fragment\u00e9es ou trop d\u00e9pendantes de quelques personnes.<\/p>\n

Cela se comprend. Dans les environnements entrepreneuriaux et les ETI, la rapidit\u00e9, la confiance et le pragmatisme commercial comptent. Le d\u00e9fi est que ce qui fonctionne \u00e0 un stade de croissance peut devenir une contrainte au stade suivant. \u00c0 mesure que les d\u00e9penses augmentent, que les \u00e9cosyst\u00e8mes fournisseurs se complexifient, que les exigences r\u00e9glementaires progressent et que les marges sont sous pression, les achats ne peuvent plus \u00eatre g\u00e9r\u00e9s comme une succession de transactions.<\/p>\n

L\u2019excellence achats ne consiste pas \u00e0 importer la bureaucratie d\u2019une grande entreprise. Pour les ETI, elle consiste \u00e0 cr\u00e9er le bon niveau de structure, de visibilit\u00e9 et de discipline pour soutenir la croissance, la r\u00e9silience et la cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme.<\/p>\n

Pourquoi l\u2019excellence achats est importante aujourd\u2019hui\u00a0?<\/h2>\n

L\u2019environnement externe a rendu les achats plus strat\u00e9giques. L\u2019inflation, l\u2019incertitude g\u00e9opolitique, l\u2019exposition tarifaire, la fragilit\u00e9 des fournisseurs, la r\u00e9glementation en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 et les ruptures digitales influencent toutes la mani\u00e8re dont les entreprises ach\u00e8tent, contractualisent et g\u00e8rent leurs fournisseurs.<\/p>\n

Dans le m\u00eame temps, les PME et les ETI sont au c\u0153ur de l\u2019\u00e9conomie europ\u00e9enne. Le rapport 2024\/2025 de la Commission europ\u00e9enne<\/a> sur les PME indique que les PME repr\u00e9sentent 99,8 % de l\u2019ensemble des entreprises de l\u2019UE et pr\u00e9voit une reprise de leur valeur ajout\u00e9e r\u00e9elle de 1,6 % en 2025, apr\u00e8s un l\u00e9ger recul en 2024. Leur comp\u00e9titivit\u00e9 compte donc non seulement pour chaque entreprise, mais aussi pour la r\u00e9silience industrielle et la performance \u00e9conomique.<\/p>\n

Pourtant, de nombreuses ETI ne disposent toujours pas d\u2019une vision structur\u00e9e des d\u00e9penses, des risques fournisseurs, de l\u2019exposition contractuelle ou de la performance achats. Cela cr\u00e9e des pertes de valeur peu visibles. Des opportunit\u00e9s d\u2019\u00e9conomies ne sont pas saisies. La d\u00e9pendance fournisseurs n\u2019est pas visible. Les obligations contractuelles sont insuffisamment suivies. Les engagements de durabilit\u00e9 sont difficiles \u00e0 d\u00e9montrer. Les outils digitaux sont mis en place sans adoption r\u00e9elle. Les achats deviennent r\u00e9actifs pr\u00e9cis\u00e9ment au moment o\u00f9 l\u2019entreprise a besoin qu\u2019ils soient capables d\u2019anticiper.<\/p>\n

L\u2019argument \u00e9conomique en faveur de la maturit\u00e9 achats est de plus en plus clair. Les analyses comparatives achats de McKinsey<\/a> indiquent que les entreprises situ\u00e9es dans le premier quartile de maturit\u00e9 achats affichent des marges d\u2019EBITDA au moins cinq points de pourcentage sup\u00e9rieures \u00e0 celles de leurs pairs moins matures. M\u00eame si cette r\u00e9f\u00e9rence n\u2019est pas sp\u00e9cifique aux PME, l\u2019implication est tr\u00e8s pertinente : la capacit\u00e9 achats est directement li\u00e9e \u00e0 la performance de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Le d\u00e9fi des ETIs : trop complexes pour des achats informels, trop l\u00e9g\u00e8res pour une bureaucratie lourde<\/h2>\n

Les ETIs font face \u00e0 un dilemme achats particulier. Elles disposent souvent d\u2019un niveau de d\u00e9penses et d\u2019une complexit\u00e9 fournisseurs suffisants pour justifier une fonction achats professionnelle, mais pas toujours de la capacit\u00e9 interne n\u00e9cessaire pour construire de grandes structures fonctionnelles.<\/p>\n

C\u2019est l\u00e0 que de nombreux efforts de transformation \u00e9chouent. Ils restent soit trop tactiques \u2014 centr\u00e9s sur la n\u00e9gociation des prix et la conformit\u00e9 des bons de commande \u2014 soit trop ambitieux, en introduisant des processus et des syst\u00e8mes que l\u2019organisation n\u2019est pas pr\u00eate \u00e0 adopter.<\/p>\n

Une meilleure approche consiste \u00e0 d\u00e9velopper une excellence achats proportionn\u00e9e. Cela signifie se concentrer sur les quelques capacit\u00e9s qui cr\u00e9ent la plus grande valeur pour l\u2019entreprise :<\/p>\n

Premi\u00e8rement, la visibilit\u00e9 des d\u00e9penses. Les \u00e9quipes dirigeantes doivent savoir ce qui est achet\u00e9, aupr\u00e8s de qui, dans quelles conditions et avec quel niveau de d\u00e9pendance. Sans cela, les d\u00e9cisions achats restent anecdotiques.<\/p>\n

Deuxi\u00e8mement, la discipline par cat\u00e9gorie. Tous les achats ne n\u00e9cessitent pas le m\u00eame niveau d\u2019attention. Les cat\u00e9gories strat\u00e9giques, les fournisseurs \u00e0 haut risque, les d\u00e9penses r\u00e9currentes et les services critiques pour l\u2019activit\u00e9 n\u00e9cessitent une responsabilit\u00e9 structur\u00e9e, une intelligence march\u00e9 et une strat\u00e9gie de sourcing.<\/p>\n

Troisi\u00e8mement, la segmentation des fournisseurs. Les entreprises de taille interm\u00e9diaire s\u2019appuient souvent sur des fournisseurs de confiance, mais la confiance ne remplace pas la gouvernance. Les fournisseurs cl\u00e9s doivent \u00eatre pilot\u00e9s au moyen d\u2019indicateurs de performance, de revues de risque, de discussions sur l\u2019innovation et de m\u00e9canismes d\u2019escalade clairs.<\/p>\n

Quatri\u00e8mement, le contr\u00f4le des contrats et des risques. La gestion du cycle de vie des contrats n\u2019est pas seulement une question juridique. Elle prot\u00e8ge la valeur, soutient la conformit\u00e9, r\u00e9duit les pertes de valeur et donne \u00e0 l\u2019entreprise une vision plus claire de ses engagements.<\/p>\n

Cinqui\u00e8mement, le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s. L\u2019excellence achats d\u00e9pend des personnes. Le meilleur processus \u00e9chouera si les parties prenantes m\u00e9tier ne comprennent pas quand et comment impliquer les achats.<\/p>\n

Achats digitaux : commencer par les fondamentaux, pas par l\u2019effet de mode<\/h2>\n

La digitalisation est un levier important, mais elle ne doit pas guider l\u2019agenda avant que le mod\u00e8le op\u00e9rationnel ne soit clair. L\u2019enqu\u00eate mondiale de PwC sur les achats digitaux<\/a> indique que les directions achats visent \u00e0 atteindre 70 % de processus digitalis\u00e9s d\u2019ici 2027, et que les PME augmentent leurs investissements dans la transformation digitale des achats entre 2024 et 2027.<\/p>\n

Pour les entreprises de taille interm\u00e9diaire (ETIs), cela doit \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 avec prudence. Les achats digitaux doivent simplifier, non complexifier. Ils doivent am\u00e9liorer l\u2019adoption, la transparence et la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions. Une feuille de route pragmatique peut commencer par l\u2019analyse des d\u00e9penses, les donn\u00e9es fournisseurs de r\u00e9f\u00e9rence, l\u2019e-sourcing pour certaines cat\u00e9gories, les r\u00e9f\u00e9rentiels de contrats, les flux d\u2019approbation ou les tableaux de bord de performance fournisseurs.<\/p>\n

L\u2019IA transformera de plus en plus les achats. McKinsey<\/a> estime que les agents achats pourraient rendre la fonction 25 \u00e0 40 % plus efficiente, en transf\u00e9rant du temps des t\u00e2ches routini\u00e8res vers la prise de d\u00e9cision strat\u00e9gique. Mais l\u2019IA ne compensera pas des donn\u00e9es de mauvaise qualit\u00e9, des processus peu clairs ou une gouvernance faible. Pour les ETIs, la question n\u2019est pas de savoir si l\u2019IA est pertinente. Elle est de savoir si les achats sont pr\u00eats \u00e0 l\u2019utiliser de mani\u00e8re responsable et efficace.<\/p>\n

La durabilit\u00e9 et la r\u00e9silience rel\u00e8vent d\u00e9sormais de la responsabilit\u00e9 des achats<\/h2>\n

La durabilit\u00e9 entre \u00e9galement au c\u0153ur des achats. L\u2019enqu\u00eate CPO 2025 d\u2019EY<\/a> indique que 75 % des CPO pr\u00e9voient d\u2019adopter des pratiques d\u2019achats responsables pour g\u00e9n\u00e9rer de la valeur \u00e0 long terme, tandis que 42 % identifient la durabilit\u00e9 et la diversit\u00e9 parmi les trois principales pr\u00e9occupations achats.<\/p>\n

Pour les ETIs, la pression peut venir de la r\u00e9glementation, des investisseurs, de grands clients, des appels d\u2019offres publics ou des attentes r\u00e9putationnelles. Mais les achats responsables ne doivent pas \u00eatre trait\u00e9s uniquement comme une question de conformit\u00e9. Les choix fournisseurs influencent les \u00e9missions, les pratiques de travail, la continuit\u00e9 d\u2019approvisionnement, l\u2019innovation et la confiance dans la marque.<\/p>\n

L\u2019\u00e9tude 2025 d\u2019IntegrityNext et du CIPS<\/a> confirme cette \u00e9volution : 82 % des organisations interrog\u00e9es consid\u00e8rent les achats responsables comme une priorit\u00e9 strat\u00e9gique, et 90 % pr\u00e9voient d\u2019intensifier leurs efforts. La direction est claire : les leaders achats doivent \u00eatre capables de relier les d\u00e9cisions fournisseurs \u00e0 la r\u00e9silience, \u00e0 la comp\u00e9titivit\u00e9 et \u00e0 une croissance responsable.<\/p>\n

Ce que les \u00e9quipes dirigeantes devraient faire<\/h2>\n

Les \u00e9quipes dirigeantes devraient commencer par se poser cinq questions pratiques.<\/p>\n

Disposons-nous d\u2019une visibilit\u00e9 fiable sur les d\u00e9penses adressables ? Savons-nous quels fournisseurs sont critiques pour la performance et la continuit\u00e9 ? Les d\u00e9cisions achats sont-elles align\u00e9es avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise, les priorit\u00e9s de marge et l\u2019app\u00e9tence au risque ? Les attentes en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 et de r\u00e9glementation sont-elles int\u00e9gr\u00e9es dans le sourcing et la gestion des fournisseurs ? Nos syst\u00e8mes et nos donn\u00e9es permettent-ils de meilleures d\u00e9cisions, ou cr\u00e9ent-ils simplement du travail administratif ?<\/p>\n

Les r\u00e9ponses r\u00e9v\u00e9leront si les achats fonctionnent comme une fonction transactionnelle ou comme une capacit\u00e9 strat\u00e9gique de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Pour de nombreuses ETIs, le point de d\u00e9part le plus efficace est un diagnostic cibl\u00e9 d\u2019excellence achats. Celui-ci doit \u00e9valuer la gouvernance, les d\u00e9penses, le risque fournisseurs, la maturit\u00e9 digitale, la gestion par cat\u00e9gorie, l\u2019int\u00e9gration de la durabilit\u00e9 et la collaboration avec les parties prenantes. L\u2019objectif n\u2019est pas de produire un score de maturit\u00e9 th\u00e9orique. Il est d\u2019identifier o\u00f9 les achats peuvent cr\u00e9er rapidement une valeur mesurable et o\u00f9 une transformation plus profonde est n\u00e9cessaire.<\/p>\n

L\u2019excellence achats comme discipline de croissance<\/h2>\n

Les ETIs ont besoin de mod\u00e8les achats suffisamment rigoureux pour prot\u00e9ger la valeur, mais suffisamment pragmatiques pour soutenir la rapidit\u00e9 et l\u2019esprit entrepreneurial. L\u2019objectif n\u2019est pas de cr\u00e9er de la complexit\u00e9. Il est de cr\u00e9er de la clart\u00e9.<\/p>\n

L\u2019excellence achats permet de meilleures d\u00e9cisions, des \u00e9cosyst\u00e8mes fournisseurs plus solides, un meilleur contr\u00f4le des co\u00fbts, une r\u00e9silience accrue, une ex\u00e9cution cr\u00e9dible des engagements de durabilit\u00e9 et une croissance plus \u00e9volutive. Dans un environnement volatil, ces b\u00e9n\u00e9fices ne sont pas secondaires. Ce sont des priorit\u00e9s de direction.<\/p>\n

Pour les organisations pr\u00eates \u00e0 professionnaliser les achats sans perdre en agilit\u00e9, l\u2019opportunit\u00e9 est significative. Une approche port\u00e9e par des experts et proportionn\u00e9e peut transformer les achats en une source concr\u00e8te de performance, de r\u00e9silience et de cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme \u2014 exactement l\u00e0 o\u00f9 ils doivent \u00eatre.<\/p>\n

OPTIMA accompagne les ETIs et les PMEs dans cette d\u00e9marche gr\u00e2ce \u00e0 une strat\u00e9gie et une transformation achats port\u00e9es par des experts seniors, l\u2019optimisation des \u00e9cosyst\u00e8mes fournisseurs, la durabilit\u00e9, la digitalisation et le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s \u2014 aidant les leaders \u00e0 transformer la complexit\u00e9 achats en valeur structur\u00e9e, mesurable et durable.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Pour de nombreuses entreprises de taille interm\u00e9diaire (ETI) et certaines PME, les achats restent l\u2019un des leviers les moins d\u00e9velopp\u00e9s de la performance de l\u2019entreprise. 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