Les achats entrent dans une phase d\u00e9cisive de maturit\u00e9.<\/p>\n
Pendant de nombreuses ann\u00e9es, la fonction a \u00e9t\u00e9 principalement \u00e9valu\u00e9e \u00e0 travers le prisme de la r\u00e9duction des co\u00fbts, de la conformit\u00e9 et de l\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Ces dimensions restent importantes, mais elles ne d\u00e9finissent plus \u00e0 elles seules toute la contribution que l\u2019on attend des achats. Aujourd\u2019hui, les \u00e9quipes dirigeantes attendent de plus en plus des achats qu\u2019ils contribuent \u00e0 renforcer la r\u00e9silience, g\u00e9rer le risque fournisseur, acc\u00e9l\u00e9rer les priorit\u00e9s de durabilit\u00e9, soutenir la transformation digitale, prot\u00e9ger les marges, am\u00e9liorer le fonds de roulement et contribuer \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme.<\/p>\n
Cette \u00e9volution est significative. Les achats ne sont plus seulement une fonction qui ach\u00e8te mieux. Ils deviennent une capacit\u00e9 strat\u00e9gique qui aide les organisations \u00e0 am\u00e9liorer leur performance.<\/p>\n
Cependant, cette \u00e9volution cr\u00e9e \u00e9galement un d\u00e9fi clair. De nombreuses \u00e9quipes achats sont appel\u00e9es \u00e0 d\u00e9livrer un agenda plus large et plus complexe, sans avoir toujours pleinement d\u00e9velopp\u00e9 les comp\u00e9tences, les comportements de leadership, les mod\u00e8les op\u00e9rationnels ou la maturit\u00e9 digitale n\u00e9cessaires pour y parvenir.<\/p>\n
En cons\u00e9quence, la prochaine \u00e9tape de la transformation des achats ne sera pas d\u00e9finie uniquement par les outils. Elle sera d\u00e9finie par les personnes.<\/p>\n
La technologie peut automatiser les processus, am\u00e9liorer la visibilit\u00e9 et soutenir une meilleure prise de d\u00e9cision. Mais la technologie ne cr\u00e9e pas le discernement. Elle ne construit pas la confiance des parties prenantes. Elle ne remet pas en question le besoin. Elle ne n\u00e9gocie pas les arbitrages entre co\u00fbt, risque, durabilit\u00e9 et service. Elle ne mobilise pas une organisation autour d\u2019une nouvelle fa\u00e7on de travailler.<\/p>\n
Ces r\u00e9sultats d\u00e9pendent des comp\u00e9tences et du leadership. C\u2019est pourquoi le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences achats n\u2019est plus un simple sujet de formation. Il devient une priorit\u00e9 strat\u00e9gique pour l\u2019entreprise.<\/p>\n
L\u2019environnement des achats est devenu plus exigeant, plus visible et plus interconnect\u00e9.<\/p>\n
Les perturbations d\u2019approvisionnement, les pressions inflationnistes, l\u2019incertitude g\u00e9opolitique, les \u00e9volutions r\u00e9glementaires, les attentes climatiques et l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration digitale ont toutes renforc\u00e9 l\u2019importance strat\u00e9gique des \u00e9cosyst\u00e8mes fournisseurs. Dans le m\u00eame temps, les organisations sont sous pression pour prot\u00e9ger leurs marges, accro\u00eetre leur agilit\u00e9 et d\u00e9montrer des pratiques d\u2019entreprise responsables.<\/p>\n
Les achats se situent \u00e0 l\u2019intersection de toutes ces priorit\u00e9s. C\u2019est pourquoi l\u2019agenda des comp\u00e9tences est important. Une \u00e9quipe achats qui manque de comp\u00e9tences strat\u00e9giques, analytiques, digitales ou de leadership aura du mal \u00e0 transformer cette complexit\u00e9 en valeur. Elle pourra continuer \u00e0 conduire des appels d\u2019offres et \u00e0 g\u00e9rer des contrats, mais elle sera moins en mesure d\u2019influencer les d\u00e9cisions de l\u2019entreprise, d\u2019anticiper les risques, de structurer les march\u00e9s fournisseurs ou de soutenir la transformation.<\/p>\n
Les recherches r\u00e9centes renforcent ce constat. Une r\u00e9cente \u00e9tude de Deloitte aupr\u00e8s des Chief Procurement Officers (CPO) indiquent que les fonctions achats les plus avanc\u00e9es investissent de mani\u00e8re significative dans la technologie et la transformation digitale, les leaders digitaux surpassant leurs pairs dans des domaines tels que la r\u00e9alisation d\u2019\u00e9conomies, la satisfaction des parties prenantes et la performance fournisseurs. McKinsey a \u00e9galement soulign\u00e9 le potentiel des mod\u00e8les achats activ\u00e9s par l\u2019IA pour g\u00e9n\u00e9rer des gains d\u2019efficacit\u00e9 substantiels, tout en rappelant l\u2019importance des comp\u00e9tences, des talents et de la refonte du mod\u00e8le op\u00e9rationnel.<\/p>\n
Le message est clair : technologie et comp\u00e9tences doivent progresser ensemble. Lorsque les organisations investissent dans des outils digitaux sans d\u00e9velopper les personnes qui les utiliseront, l\u2019adoption reste superficielle. Lorsque les \u00e9quipes achats d\u00e9veloppent de nouvelles comp\u00e9tences mais ne disposent pas du mandat ou de l\u2019environnement de leadership n\u00e9cessaires pour les appliquer, l\u2019impact reste limit\u00e9. Une transformation r\u00e9elle exige un alignement entre strat\u00e9gie, mod\u00e8le op\u00e9rationnel, syst\u00e8mes, gouvernance et comp\u00e9tences humaines.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences est souvent interpr\u00e9t\u00e9 de mani\u00e8re trop restreinte.<\/p>\n
De nombreuses organisations l\u2019associent encore \u00e0 la formation technique : ateliers de n\u00e9gociation, m\u00e9thodologie de sourcing, gestion des contrats ou gestion de la relation fournisseurs. Ces \u00e9l\u00e9ments restent utiles, mais ils ne repr\u00e9sentent qu\u2019une partie de l\u2019agenda des comp\u00e9tences.<\/p>\n
La question plus strat\u00e9gique est la suivante : Que les achats doivent-ils \u00eatre capables de faire pour l\u2019organisation \u00e0 l\u2019avenir ? Cette question r\u00e9oriente la conversation. Elle fait passer le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences du d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences individuelles \u00e0 la conception d\u2019une capacit\u00e9 d\u2019entreprise. Elle exige des \u00e9quipes dirigeantes et des leaders achats qu\u2019ils d\u00e9finissent le r\u00f4le que les achats doivent jouer dans la performance, la r\u00e9silience et la transformation de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Par exemple, si les achats doivent renforcer la r\u00e9silience de l\u2019approvisionnement, la fonction a besoin de comp\u00e9tences en cartographie des risques fournisseurs, planification de sc\u00e9narios, continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9, compr\u00e9hension g\u00e9opolitique et suivi transversale.<\/p>\n
Si les achats doivent contribuer \u00e0 la durabilit\u00e9, ils ont besoin de comp\u00e9tences en achats responsables, due diligence fournisseurs, \u00e9missions de Scope 3, circularit\u00e9, compr\u00e9hension r\u00e9glementaire et engagement fournisseurs.<\/p>\n
Si les achats doivent soutenir la transformation digitale, ils ont besoin de culture des donn\u00e9es, de compr\u00e9hension des processus, de sensibilisation \u00e0 l\u2019IA, de capacit\u00e9 d\u2019adoption technologique et de capacit\u00e9 \u00e0 traduire les analyses digitales en d\u00e9cisions utiles \u00e0 l\u2019entreprise.<\/p>\n
Si les achats doivent devenir un partenaire plus solide des m\u00e9tiers, ils doivent \u00eatre en mesure d\u2019influencer les parties prenantes, d\u2019avoir la capacit\u00e9 de discernement commercial, de communication, de leadership du changement et de la confiance n\u00e9cessaire pour remettre en question le besoin de mani\u00e8re constructive.<\/p>\n
En d\u2019autres termes, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences achats doit \u00eatre li\u00e9 au r\u00f4le futur de la fonction, et non uniquement aux responsabilit\u00e9s actuelles de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n
Le leader achats de demain devra combiner excellence technique et leadership d\u2019entreprise plus large. Plusieurs domaines de comp\u00e9tences deviennent particuli\u00e8rement importants.<\/p>\n
Les achats doivent continuer \u00e0 d\u00e9livrer de l\u2019optimisation des co\u00fbts, mais le co\u00fbt ne peut plus \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 isol\u00e9ment. Les d\u00e9cisions exigent de plus en plus une \u00e9valuation plus large de la valeur, du risque, de la r\u00e9silience, de la durabilit\u00e9, de l\u2019innovation et de la performance fournisseurs \u00e0 long terme.<\/p>\n
Cela n\u00e9cessite un discernement commercial plus solide. Les leaders achats doivent comprendre les mod\u00e8les \u00e9conomiques, les d\u00e9tracteurs de marge, les sch\u00e9mas de demande et les priorit\u00e9s strat\u00e9giques. Ils doivent \u00eatre capables d\u2019identifier o\u00f9 les achats peuvent cr\u00e9er une valeur mesurable et o\u00f9 une pression excessive sur les \u00e9conomies \u00e0 court terme peut cr\u00e9er des risques cach\u00e9s.<\/p>\n
Les meilleurs leaders achats ne sont pas seulement des n\u00e9gociateurs. Ce sont des conseillers aupr\u00e8s de l\u2019entreprise. Ils savent quand remettre en question une sp\u00e9cification, quand consolider le besoin, quand investir dans des partenariats fournisseurs, quand pr\u00e9server des marges de man\u0153uvre et quand communiquer un risque strat\u00e9gique au niveau ex\u00e9cutif.<\/p>\n
La digitalisation transforme les achats, mais de nombreuses organisations sous-estiment encore l\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences qu\u2019elle exige.<\/p>\n
L\u2019IA, l\u2019automatisation, l\u2019analyse des d\u00e9penses, les plateformes d\u2019intelligence fournisseurs et les suites digitales achats peuvent am\u00e9liorer de mani\u00e8re significative la productivit\u00e9 et la prise de d\u00e9cision. Pourtant, ces outils ne cr\u00e9ent de la valeur que lorsque les professionnels des achats comprennent les donn\u00e9es qui les alimentent et peuvent interpr\u00e9ter les r\u00e9sultats avec discernement.<\/p>\n
La ma\u00eetrise digitale ne signifie pas que chaque professionnel des achats doit devenir un sp\u00e9cialiste de la technologie. Elle signifie que les \u00e9quipes doivent \u00eatre capables de poser de meilleures questions, de comprendre les limites li\u00e9es \u00e0 la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, d\u2019identifier les opportunit\u00e9s d\u2019automatisation et d\u2019utiliser les analyses disponibles pour prendre de meilleures d\u00e9cisions.<\/p>\n
C\u2019est particuli\u00e8rement important \u00e0 mesure que l\u2019IA s\u2019int\u00e8gre davantage dans les activit\u00e9s achats telles que l\u2019analyse de march\u00e9, l\u2019identification de fournisseurs, la revue de contrats, le suivi des risques, la pr\u00e9vision de la demande et le soutien \u00e0 la strat\u00e9gie cat\u00e9gorie.<\/p>\n
Sans comp\u00e9tences digitales et analytiques, les achats risquent de devenir d\u00e9pendants d\u2019outils qu\u2019ils ne comprennent pas pleinement.<\/p>\n
La contribution des achats d\u00e9pend de plus en plus de la qualit\u00e9, de la r\u00e9silience et de la capacit\u00e9 d\u2019innovation des \u00e9cosyst\u00e8mes fournisseurs.<\/p>\n
Cela exige de passer d\u2019une gestion transactionnelle des fournisseurs \u00e0 une orchestration strat\u00e9gique des relations fournisseurs.<\/p>\n
Le leadership de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me fournisseurs comprend la compr\u00e9hension des d\u00e9pendances critiques, l\u2019identification des risques de concentration, la segmentation intelligente des fournisseurs, le renforcement de la collaboration avec les partenaires strat\u00e9giques et l\u2019alignement de la performance fournisseurs avec les priorit\u00e9s de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Il exige \u00e9galement la capacit\u00e9 de travailler, lorsque n\u00e9cessaire, au-del\u00e0 des fournisseurs de premier rang, en particulier dans les cat\u00e9gories expos\u00e9es aux risques de durabilit\u00e9, de droits humains, g\u00e9opolitiques ou de continuit\u00e9.<\/p>\n
Dans ce contexte, la gestion de la relation fournisseurs devient plus qu\u2019un processus achats. Elle devient une discipline de leadership.<\/p>\n
La durabilit\u00e9 et les risques ne sont plus deux sujets parall\u00e8les. Ils sont de plus en plus connect\u00e9s.<\/p>\n
Le risque climatique, les attentes r\u00e9glementaires, la due diligence en mati\u00e8re de droits humains, les achats responsables et la continuit\u00e9 d\u2019approvisionnement font d\u00e9sormais partie du mandat plus large du leadership achats. En Europe en particulier, l\u2019\u00e9volution des cadres r\u00e9glementaires renforce les attentes en mati\u00e8re de transparence, de due diligence fournisseurs et de responsabilit\u00e9 non financi\u00e8re.<\/p>\n
Les \u00e9quipes achats doivent donc aller au-del\u00e0 de la sensibilisation aux politiques. Elles doivent \u00eatre capables de traduire les attentes en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 et de risques en strat\u00e9gies cat\u00e9gories, exigences fournisseurs, d\u00e9cisions de sourcing strat\u00e9gique, indicateurs de performance et routines de gouvernance.<\/p>\n
C\u2019est l\u00e0 que de nombreuses organisations rencontrent encore des difficult\u00e9s. Elles peuvent avoir des engagements de durabilit\u00e9 au niveau de l\u2019entreprise, mais les \u00e9quipes achats manquent souvent des outils, des donn\u00e9es, de l\u2019autorit\u00e9 ou des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour les op\u00e9rationnaliser efficacement \u00e0 travers la base fournisseurs.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences peut combler cet \u00e9cart en aidant les \u00e9quipes achats \u00e0 int\u00e9grer la durabilit\u00e9 et les risques dans les d\u00e9cisions commerciales quotidiennes.<\/p>\n
La capacit\u00e9 \u00e0 conduire le changement est peut-\u00eatre la comp\u00e9tence achats la plus sous-estim\u00e9e.<\/p>\n
La transformation des achats \u00e9choue rarement parce que la strat\u00e9gie est conceptuellement erron\u00e9e. Elle \u00e9choue souvent parce que les comportements ne changent pas.<\/p>\n
Les parties prenantes continuent d\u2019acheter en dehors des canaux convenus. Les sp\u00e9cifications restent excessivement personnalis\u00e9es. Les d\u00e9cisions fournisseurs sont prises trop tard. Les outils digitaux sont sous-utilis\u00e9s. Les strat\u00e9gies cat\u00e9gories sont d\u00e9velopp\u00e9es mais non int\u00e9gr\u00e9es. Les exigences de durabilit\u00e9 sont d\u00e9finies mais non int\u00e9gr\u00e9es dans les pratiques de sourcing.<\/p>\n
Ce ne sont pas seulement des probl\u00e8mes de processus. Ce sont des probl\u00e8mes de comportement et de leadership. Les futurs leaders achats doivent influencer sans s\u2019appuyer uniquement sur l\u2019autorit\u00e9 formelle. Ils doivent instaurer la confiance, communiquer clairement, g\u00e9rer les r\u00e9sistances et aligner les parties prenantes autour de r\u00e9sultats partag\u00e9s pour l\u2019entreprise.<\/p>\n
C\u2019est particuli\u00e8rement important dans les entreprises de taille interm\u00e9diaire, les institutions publiques et les organisations internationales, o\u00f9 les achats op\u00e8rent souvent dans des environnements de gouvernance complexes, avec de multiples parties prenantes, un fort niveau d\u2019exigence et des cultures d\u00e9cisionnelles diverses.<\/p>\n
Les fonctions achats promeuvent souvent des experts techniques \u00e0 des r\u00f4les de leadership. C\u2019est compr\u00e9hensible, mais cela peut aussi cr\u00e9er un \u00e9cart de comp\u00e9tences. Un responsable cat\u00e9gorie tr\u00e8s performant ne devient pas automatiquement un leader achats strat\u00e9gique.<\/p>\n
Le leadership exige un ensemble diff\u00e9rent de comportements : d\u00e9finir une direction, prioriser, coacher les \u00e9quipes, g\u00e9rer l\u2019ambigu\u00eft\u00e9, influencer les parties prenantes senior, arbitrer et cr\u00e9er les conditions permettant aux autres de r\u00e9ussir. Cette distinction est importante, car la contribution future des achats d\u00e9pend de leur capacit\u00e9 \u00e0 agir au niveau de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Le leader achats doit \u00eatre capable d\u2019\u00e9changer avec le CFO sur la protection des marges, avec le COO sur la r\u00e9silience, avec le responsable d\u00e9veloppement durable sur l\u2019impact fournisseurs, avec le CIO sur l\u2019activation digitale, et avec les leaders m\u00e9tiers pour structurer les besoins et les priorit\u00e9s de valeur. Ce niveau de contribution exige cr\u00e9dibilit\u00e9, confiance et communication ex\u00e9cutive.<\/p>\n
Il exige \u00e9galement que les leaders achats d\u00e9passent le langage des \u00e9conomies et des processus. Ils doivent parler le langage des r\u00e9sultats de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Pour \u00eatre efficace, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences doit \u00eatre structur\u00e9 et pratique. Un catalogue de formation g\u00e9n\u00e9rique ne sera pas suffisant. Des ateliers isol\u00e9s, non connect\u00e9s aux v\u00e9ritables priorit\u00e9s de l\u2019entreprise, ne le seront pas davantage.<\/p>\n
Une approche plus efficace commence par un diagnostic clair. O\u00f9 en sont les achats aujourd\u2019hui ? Quelles comp\u00e9tences existent d\u00e9j\u00e0 ? Quelles comp\u00e9tences manquent ? Quels r\u00f4les sont critiques ? Quelles sont les priorit\u00e9s strat\u00e9giques de l\u2019organisation ? Quel niveau de maturit\u00e9 est requis dans les deux \u00e0 trois prochaines ann\u00e9es ?<\/p>\n
\u00c0 partir de l\u00e0, les organisations peuvent concevoir une feuille de route de comp\u00e9tences align\u00e9e sur l\u2019agenda de transformation des achats.<\/p>\n
Cette feuille de route devrait inclure plusieurs composantes :<\/p>\n
Premi\u00e8rement, une \u00e9valuation des comp\u00e9tences afin de comprendre les forces, les \u00e9carts et les domaines prioritaires de d\u00e9veloppement.<\/p>\n
Deuxi\u00e8mement, un mod\u00e8le de comp\u00e9tences cible d\u00e9finissant ce que les professionnels et les leaders achats doivent savoir, faire et influencer.<\/p>\n
Troisi\u00e8mement, des parcours d\u2019apprentissage diff\u00e9renci\u00e9s pour les \u00e9quipes de leadership, les responsables cat\u00e9gories, les acheteurs, les responsables fournisseurs et les partenaires m\u00e9tiers.<\/p>\n
Quatri\u00e8mement, une application pratique \u00e0 travers des projets r\u00e9els, des strat\u00e9gies cat\u00e9gories, des revues fournisseurs, des projets pilotes digitaux et des initiatives de transformation.<\/p>\n
Cinqui\u00e8mement, du coaching et du mentoring pour aider les leaders \u00e0 traduire l\u2019apprentissage en comportements.<\/p>\n
Enfin, des m\u00e9canismes de gouvernance qui int\u00e8grent les comp\u00e9tences dans les descriptions de poste, les objectifs de performance, les parcours de carri\u00e8re et les plans de succession.<\/p>\n
C\u2019est important, car le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ne doit pas \u00eatre trait\u00e9 comme un \u00e9v\u00e9nement ponctuel. Il doit devenir partie int\u00e9grante de la mani\u00e8re dont les achats d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences, am\u00e9liorent leur performance et \u00e9voluent.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences n\u2019est pas seulement pertinent pour les grandes multinationales.<\/p>\n
\u00c0 bien des \u00e9gards, il peut \u00eatre encore plus critique pour les entreprises de taille interm\u00e9diaire (ETIs), les institutions publiques et les organisations internationales.<\/p>\n
Les ETIs op\u00e8rent souvent avec des \u00e9quipes achats r\u00e9duites qui doivent couvrir un p\u00e9rim\u00e8tre large. Elles n\u2019ont pas toujours l\u2019\u00e9chelle n\u00e9cessaire pour cr\u00e9er des centres d\u2019excellence tr\u00e8s sp\u00e9cialis\u00e9s, mais elles ont n\u00e9anmoins besoin de comp\u00e9tences solides en gestion fournisseurs, optimisation des co\u00fbts, risques, gouvernance et adoption digitale.<\/p>\n
Les institutions publiques font souvent face \u00e0 des attentes \u00e9lev\u00e9es en mati\u00e8re de transparence, de conformit\u00e9, d\u2019optimisation des ressources et d\u2019achats responsables. Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences peut aider les \u00e9quipes achats \u00e0 d\u00e9passer la conformit\u00e9 proc\u00e9durale pour aller vers des achats plus strat\u00e9giques et davantage orient\u00e9s vers les r\u00e9sultats.<\/p>\n
Les organisations internationales op\u00e8rent dans des environnements complexes o\u00f9 les d\u00e9cisions achats peuvent affecter la continuit\u00e9 op\u00e9rationnelle, la confiance des parties prenantes, les engagements de durabilit\u00e9 et la mise en \u0153uvre sur le terrain. Pour ces organisations, les comp\u00e9tences achats sont \u00e9troitement li\u00e9es \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 de leur mission.<\/p>\n
Dans tous ces contextes, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences doit \u00eatre adapt\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Il doit \u00eatre pragmatique, proportionn\u00e9 et align\u00e9 sur la maturit\u00e9, les ressources et le mandat de l\u2019organisation.<\/p>\n
Une approche pilot\u00e9e par des profils senior est particuli\u00e8rement pr\u00e9cieuse, car le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ne consiste pas seulement \u00e0 transf\u00e9rer des connaissances. Il consiste \u00e0 aider les \u00e9quipes \u00e0 prendre de meilleures d\u00e9cisions dans des situations r\u00e9elles.<\/p>\n
Pour les \u00e9quipes dirigeantes, l\u2019agenda des comp\u00e9tences achats devrait soulever plusieurs questions importantes.<\/p>\n
La fonction achats est-elle \u00e9quip\u00e9e pour soutenir les priorit\u00e9s strat\u00e9giques de l\u2019organisation ?<\/p>\n
Dispose-t-elle des comp\u00e9tences digitales et analytiques n\u00e9cessaires pour utiliser efficacement la technologie ?<\/p>\n
Les achats peuvent-ils influencer le besoin et les d\u00e9cisions de l\u2019entreprise suffisamment t\u00f4t pour cr\u00e9er de la valeur ?<\/p>\n
Les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de risque fournisseur et de durabilit\u00e9 sont-elles suffisamment int\u00e9gr\u00e9es au sourcing strat\u00e9gique et \u00e0 la gestion des cat\u00e9gories ?<\/p>\n
Les leaders achats ont-ils la confiance et la cr\u00e9dibilit\u00e9 n\u00e9cessaires pour dialoguer au niveau ex\u00e9cutif ?<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences est-il li\u00e9 \u00e0 des r\u00e9sultats mesurables pour l\u2019entreprise ?<\/p>\n
Ces questions sont importantes, car les \u00e9carts de comp\u00e9tences achats peuvent cr\u00e9er des risques organisationnels cach\u00e9s.<\/p>\n
Une \u00e9quipe qui manque de comp\u00e9tences en gestion des risques peut ne pas d\u00e9tecter les vuln\u00e9rabilit\u00e9s fournisseurs. Une \u00e9quipe qui manque de ma\u00eetrise digitale peut sous-utiliser les investissements technologiques. Une \u00e9quipe qui manque d\u2019influence aupr\u00e8s des parties prenantes peut avoir du mal \u00e0 r\u00e9aliser des \u00e9conomies ou \u00e0 conduire une transformation. Une \u00e9quipe qui manque de comp\u00e9tences en durabilit\u00e9 peut exposer l\u2019organisation \u00e0 des risques r\u00e9putationnels, r\u00e9glementaires ou op\u00e9rationnels.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ne vise donc pas uniquement \u00e0 am\u00e9liorer la performance achats. Il vise \u00e0 renforcer la r\u00e9silience organisationnelle et la cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme.<\/p>\n
L\u2019avenir des achats ne sera pas d\u00e9fini par un simple choix entre l\u2019humain et la technologie. Il sera d\u00e9fini par la qualit\u00e9 de leur int\u00e9gration.<\/p>\n
La technologie automatisera le travail transactionnel et renforcera l\u2019analyse. Les donn\u00e9es apporteront une meilleure visibilit\u00e9. L\u2019IA augmentera la rapidit\u00e9 et soutiendra la prise de d\u00e9cision. Mais les personnes continueront d\u2019apporter discernement, \u00e9thique, contexte, cr\u00e9ativit\u00e9, confiance et leadership.<\/p>\n
Les fonctions achats qui cr\u00e9eront le plus de valeur seront celles qui combineront :<\/p>\n
Tel est le nouvel agenda des comp\u00e9tences achats.<\/p>\n
Il est plus large que la formation. Il va plus loin que les comp\u00e9tences. Il est un levier strat\u00e9gique de transformation des achats.<\/p>\n
Les achats ont l\u2019opportunit\u00e9 de renforcer leur position de fonction strat\u00e9gique de cr\u00e9ation de valeur. Mais cette opportunit\u00e9 ne se concr\u00e9tisera pas automatiquement. Elle exige un investissement d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 dans les personnes, le leadership et les capacit\u00e9s organisationnelles.<\/p>\n
Les \u00e9quipes achats qui m\u00e8neront la prochaine phase de transformation ne seront pas celles qui se contenteront d\u2019adopter de nouveaux outils ou de redessiner des processus. Ce seront celles qui construiront le discernement, l\u2019influence, la r\u00e9silience et le leadership n\u00e9cessaires pour transformer la complexit\u00e9 en valeur.<\/p>\n
Pour les \u00e9quipes dirigeantes, cela signifie reconna\u00eetre le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences achats comme un investissement strat\u00e9gique.<\/p>\n
Pour les leaders achats, cela signifie d\u00e9velopper des \u00e9quipes capables d\u2019aller au-del\u00e0 de l\u2019ex\u00e9cution fonctionnelle et de contribuer de mani\u00e8re significative \u00e0 la performance de l\u2019entreprise, \u00e0 la durabilit\u00e9, \u00e0 la r\u00e9silience et \u00e0 la transformation.<\/p>\n
Chez OPTIMA, nous croyons que la transformation des achats r\u00e9ussit lorsque la strat\u00e9gie, la gouvernance, l\u2019activation digitale et les comp\u00e9tences humaines \u00e9voluent ensemble. D\u00e9velopper des leaders achats pr\u00eats pour l\u2019avenir ne consiste pas seulement \u00e0 pr\u00e9parer le futur de la fonction. Il s\u2019agit de renforcer la capacit\u00e9 de l\u2019organisation \u00e0 cr\u00e9er une valeur mesurable et durable d\u00e8s aujourd\u2019hui.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"