En las instituciones p\u00fablicas y las organizaciones internacionales, la funci\u00f3n de compras se ha convertido en una de las pruebas m\u00e1s visibles de la credibilidad institucional.<\/p>\n
Cada decisi\u00f3n de compras tiene consecuencias financieras, operativas, ambientales, sociales y reputacionales. Determina no solo qu\u00e9 adquiere una organizaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n c\u00f3mo ejerce su responsabilidad en la gesti\u00f3n de los fondos p\u00fablicos, los recursos de los donantes, los mercados de proveedores y las operaciones cr\u00edticas para su misi\u00f3n.<\/p>\n
Por ello, las compras responsables han dejado de ser una aspiraci\u00f3n perif\u00e9rica en materia de sostenibilidad. Se est\u00e1n convirtiendo en una disciplina fundamental de gobernanza.<\/p>\n
La resiliencia de los proveedores ya no es una cuesti\u00f3n de contingencia. Se est\u00e1 convirtiendo en una condici\u00f3n indispensable para la continuidad de los servicios, la respuesta humanitaria, la ejecuci\u00f3n de infraestructuras, la confianza p\u00fablica y el desempe\u00f1o institucional.<\/p>\n
El desaf\u00edo es que muchas organizaciones ya han definido la intenci\u00f3n. Disponen de pol\u00edticas de sostenibilidad, principios de compras \u00e9ticas, c\u00f3digos de conducta para proveedores, compromisos clim\u00e1ticos y estrategias de compras.<\/p>\n
Sin embargo, la ejecuci\u00f3n sigue siendo, en muchos casos, fragmentada.<\/p>\n
Se incorporan requisitos a las licitaciones, pero no siempre se traducen en estrategias de categor\u00edas. Se lanzan cuestionarios para proveedores, pero no siempre se conectan con medidas de mitigaci\u00f3n de riesgos. Se introducen cl\u00e1usulas contractuales, pero no siempre se supervisa su cumplimiento. Se recopilan datos, pero no siempre se convierten en decisiones.<\/p>\n
La siguiente etapa no consiste en crear m\u00e1s pol\u00edticas.<\/p>\n
Consiste en una implementaci\u00f3n disciplinada.<\/p>\n
Diversas fuerzas est\u00e1n convergiendo.<\/p>\n
La regulaci\u00f3n se est\u00e1 endureciendo, especialmente en Europa, donde la debida diligencia en materia de sostenibilidad empresarial, las obligaciones de informaci\u00f3n y los requisitos de transparencia en las cadenas de suministro est\u00e1n redefiniendo las expectativas del mercado.<\/p>\n
Incluso cuando las instituciones p\u00fablicas no se encuentran directamente sujetas al mismo alcance normativo que las empresas privadas, cada vez se espera m\u00e1s que act\u00faen como ejemplo en la manera en que se relacionan con sus proveedores y gestionan los impactos adversos.<\/p>\n
Al mismo tiempo, las cadenas de suministro siguen expuestas a las disrupciones geopol\u00edticas, los riesgos clim\u00e1ticos, las amenazas cibern\u00e9ticas, la volatilidad log\u00edstica y la concentraci\u00f3n de mercados.<\/p>\n
Los an\u00e1lisis de la OCDE muestran que la concentraci\u00f3n de las importaciones ha aumentado y que los casos de diversificaci\u00f3n insuficiente son actualmente significativamente superiores a los registrados en d\u00e9cadas anteriores.<\/p>\n
Para las organizaciones orientadas a una misi\u00f3n, no se trata de una cuesti\u00f3n abstracta de comercio internacional.<\/p>\n
Afecta al acceso a productos m\u00e9dicos, alimentos, materiales de alojamiento y refugio, servicios de infraestructuras, tecnolog\u00eda, energ\u00eda, log\u00edstica y conocimientos especializados.<\/p>\n
Existe adem\u00e1s una creciente brecha de inversi\u00f3n.<\/p>\n
La encuesta Global CPO Survey 2025 de EY indica que el 75 % de los directores de compras prev\u00e9 adoptar pr\u00e1cticas de compras sostenibles durante el pr\u00f3ximo a\u00f1o. Sin embargo, el 73 % afirma que menos del 5 % del presupuesto de compras se destina a iniciativas de sostenibilidad que vayan m\u00e1s all\u00e1 del cumplimiento normativo b\u00e1sico.<\/p>\n
Esto ilustra bien que las expectativas aumentan m\u00e1s r\u00e1pidamente que las capacidades.<\/p>\n
Para las instituciones p\u00fablicas y las organizaciones internacionales, la conclusi\u00f3n es clara.<\/p>\n
Las compras responsables y la resiliencia de los proveedores deben dise\u00f1arse como parte integrante del modelo operativo de compras y no tratarse como verificaciones adicionales al final de un proceso de sourcing.<\/p>\n
Las compras responsables suelen debilitarse cuando se tratan \u00fanicamente como un ejercicio de cumplimiento normativo.<\/p>\n
El cumplimiento es necesario, pero no suficiente.<\/p>\n
Permite confirmar si se cumplen unos est\u00e1ndares m\u00ednimos. Sin embargo, por s\u00ed solo no garantiza la continuidad del suministro, la mejora de los proveedores, la relaci\u00f3n calidad-precio ni el desarrollo de los mercados.<\/p>\n
Un enfoque m\u00e1s maduro comienza con la evaluaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la funci\u00f3n de compras.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 categor\u00edas est\u00e1n m\u00e1s expuestas a riesgos relacionados con los derechos humanos, las condiciones laborales, el medio ambiente, la integridad o la seguridad?<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 proveedores son cr\u00edticos para el cumplimiento de la misi\u00f3n?<\/p>\n
\u00bfD\u00f3nde existen dependencias de proveedor \u00fanico?<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 mercados son fr\u00e1giles, concentrados o insuficientemente desarrollados?<\/p>\n
\u00bfD\u00f3nde unos requisitos m\u00e1s estrictos podr\u00edan excluir involuntariamente a proveedores locales o a ETIs y PYMEs?<\/p>\n
\u00bfD\u00f3nde el desarrollo de proveedores resulta m\u00e1s eficaz que su sustituci\u00f3n?<\/p>\n
Estas preguntas exigen que la funci\u00f3n de compras act\u00fae como una funci\u00f3n de asesoramiento estrat\u00e9gico.<\/p>\n
El objetivo no es aplicar requisitos id\u00e9nticos a todas las adquisiciones.<\/p>\n
El objetivo es aplicar intervenciones proporcionadas, basadas en el riesgo y adaptadas a cada categor\u00eda, que mejoren los resultados sin generar cargas administrativas innecesarias.<\/p>\n
El concepto de resiliencia suele reducirse a la diversificaci\u00f3n de proveedores, el nearshoring<\/em> o el abastecimiento local. Estas herramientas pueden aportar valor, pero no constituyen soluciones universales.<\/p>\n La resiliencia debe evaluarse teniendo en cuenta el perfil econ\u00f3mico y de riesgo de cada categor\u00eda.<\/p>\n En algunos casos, la diversificaci\u00f3n de proveedores reduce las dependencias y mejora la capacidad de respuesta. En otros, aumenta la complejidad, debilita la capacidad de negociaci\u00f3n, incrementa los costes o introduce nuevos riesgos de calidad.<\/p>\n El abastecimiento local puede favorecer el desarrollo de las comunidades y mejorar la capacidad de respuesta, pero tambi\u00e9n puede verse limitado por restricciones de capacidad, requisitos de certificaci\u00f3n o disponibilidad de insumos.<\/p>\n El abastecimiento global puede aportar escala y calidad t\u00e9cnica, pero tambi\u00e9n puede aumentar la exposici\u00f3n a interrupciones log\u00edsticas, volatilidad cambiaria o tensiones geopol\u00edticas.<\/p>\n Los compradores p\u00fablicos necesitan un concepto m\u00e1s matizado: el coste de la resiliencia.<\/p>\n Esto implica comprender las compensaciones financieras y operativas entre precio, continuidad, exposici\u00f3n al riesgo, tiempo de sustituci\u00f3n, preparaci\u00f3n de los proveedores e impacto social o ambiental.<\/p>\n La oferta de menor precio no siempre representa la mejor relaci\u00f3n calidad-precio.<\/p>\n Del mismo modo, la opci\u00f3n m\u00e1s resiliente no siempre es la m\u00e1s costosa.<\/p>\n Una s\u00f3lida inteligencia de categor\u00edas permite identificar d\u00f3nde unas mejores especificaciones, una estructuraci\u00f3n m\u00e1s inteligente de los lotes, los acuerdos marco, los inventarios gestionados por el proveedor (Vendor-Managed Inventory<\/em>), las compras colaborativas o el desarrollo de proveedores pueden mejorar la resiliencia sin comprometer la relaci\u00f3n calidad-precio.<\/p>\n La ejecuci\u00f3n comienza con la segmentaci\u00f3n.<\/p>\n No todas las categor\u00edas requieren el mismo nivel de debida diligencia ni de planificaci\u00f3n de la resiliencia.<\/p>\n Las categor\u00edas cr\u00edticas para la misi\u00f3n y aquellas de mayor riesgo deben priorizarse mediante un enfoque estructurado basado en:<\/p>\n En segundo lugar, las compras responsables deben integrarse desde las primeras etapas del ciclo de compras. Las decisiones m\u00e1s importantes suelen adoptarse antes de que se publique la licitaci\u00f3n: la definici\u00f3n de la demanda, las especificaciones, la interacci\u00f3n con el mercado, la estructura de los lotes, los criterios de calificaci\u00f3n, el modelo de evaluaci\u00f3n y el dise\u00f1o contractual. Si la sostenibilidad y la resiliencia se introducen \u00fanicamente en la fase de adjudicaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n ya ha perdido gran parte de su capacidad de influencia.<\/p>\n En tercer lugar, la relaci\u00f3n con los proveedores debe ir m\u00e1s all\u00e1 de los cuestionarios. Las evaluaciones son \u00fatiles, pero no generan mejoras por s\u00ed mismas. Las funciones de compras de alto rendimiento combinan las expectativas con el di\u00e1logo, los planes de acciones correctivas, el desarrollo de capacidades, las revisiones de desempe\u00f1o y los mecanismos de escalado. Esto resulta particularmente importante para las organizaciones internacionales que trabajan con proveedores locales en mercados fr\u00e1giles o en desarrollo, donde las compras responsables deben fortalecer las capacidades de los proveedores y no limitarse a excluirlos.<\/p>\n En cuarto lugar, la gesti\u00f3n contractual debe convertirse en el motor de ejecuci\u00f3n. Los compromisos de compras responsables deben traducirse en obligaciones medibles, requisitos de informaci\u00f3n, puntos de revisi\u00f3n y consecuencias claramente definidas. Esto incluye, cuando corresponda, la monitorizaci\u00f3n de datos de emisiones, est\u00e1ndares laborales, pr\u00e1cticas de subcontrataci\u00f3n, planes de continuidad, requisitos de ciberseguridad y obligaciones de trazabilidad. Sin un seguimiento contractual adecuado, las compras responsables siguen siendo una promesa formulada durante la licitaci\u00f3n y no un resultado efectivamente alcanzado.<\/p>\n En quinto lugar, la digitalizaci\u00f3n se ha convertido en un elemento esencial. La Encuesta de Digitalizaci\u00f3n de Compras 2024 de PwC concluye que una de cada dos empresas ya est\u00e1 monitorizando las emisiones de CO\u2082 de sus proveedores o probando soluciones relacionadas, y que los equipos de compras aspiran a alcanzar un nivel de digitalizaci\u00f3n del 70 % para 2027.<\/p>\n Para las instituciones p\u00fablicas, las herramientas digitales pueden mejorar la visibilidad de los proveedores, la monitorizaci\u00f3n de riesgos, el cumplimiento contractual y el reporte del rendimiento.<\/p>\n Sin embargo, la tecnolog\u00eda debe respaldar el juicio de la funci\u00f3n de compras, no sustituirlo.<\/p>\n Una gesti\u00f3n deficiente de los datos simplemente digitaliza la incertidumbre.<\/p>\n Las compras responsables y la resiliencia de los proveedores requieren un respaldo claro de los equipos directivos. La funci\u00f3n de compras no puede impulsar esta agenda por s\u00ed sola si Finanzas se centra exclusivamente en el ahorro a corto plazo, si los equipos de programas priorizan la rapidez por encima del riesgo, si las \u00e1reas jur\u00eddicas consideran las cl\u00e1usulas como protecciones est\u00e1ticas o si los equipos de sostenibilidad operan al margen de las decisiones de compras.<\/p>\n Los equipos directivos deben establecer un mandato claro:<\/p>\n La funci\u00f3n de compras debe traducir posteriormente este mandato en una gesti\u00f3n pr\u00e1ctica: estrategias de categor\u00edas, umbrales de riesgo, segmentaci\u00f3n de proveedores, derechos de decisi\u00f3n, indicadores clave de rendimiento y mecanismos de reporte.<\/p>\n Los indicadores m\u00e1s \u00fatiles no se limitan al ahorro.<\/p>\n Tambi\u00e9n incluyen:<\/p>\n Para las instituciones p\u00fablicas y las organizaciones internacionales, las compras responsables no consisten en a\u00f1adir complejidad a la funci\u00f3n de compras.<\/p>\n Bien implementadas, aportan claridad. Permiten a las organizaciones comprender d\u00f3nde se encuentran sus riesgos de suministro, d\u00f3nde es mayor su capacidad de influencia y c\u00f3mo la funci\u00f3n de compras puede proteger simult\u00e1neamente la relaci\u00f3n calidad-precio y el prop\u00f3sito institucional.<\/p>\n Las organizaciones que liderar\u00e1n las compras responsables no ser\u00e1n aquellas que formulen las declaraciones m\u00e1s ambiciosas. Ser\u00e1n aquellas capaces de conectar las pol\u00edticas con el modelo operativo, el riesgo con la estrategia de categor\u00edas, las expectativas hacia los proveedores con su desarrollo y los datos de compras con las decisiones ejecutivas.<\/p>\n Las compras responsables y la resiliencia de los proveedores forman hoy parte de una misma agenda: fortalecer la confianza, proteger la continuidad y crear valor a largo plazo a trav\u00e9s de unas compras estrat\u00e9gicas.<\/p>\n Para las organizaciones que desean pasar de la intenci\u00f3n a la ejecuci\u00f3n, la prioridad no consiste en hacerlo todo al mismo tiempo. Consiste en comenzar por las categor\u00edas que m\u00e1s importan, construir la gobernanza necesaria para actuar y dotar a los equipos de compras de las capacidades necesarias para tomar decisiones responsables, resilientes y orientadas al valor con confianza.<\/p>\n OPTIMA acompa\u00f1a a las organizaciones en este recorrido mediante asesor\u00eda estrat\u00e9gica de compras liderada por profesionales altamente experimentados, transformaci\u00f3n, optimizaci\u00f3n del ecosistema de proveedores, sostenibilidad, digitalizaci\u00f3n y desarrollo de capacidades, ayudando a los l\u00edderes a transformar la complejidad de las compras en valor estructurado, medible y duradero.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Equilibrar la relaci\u00f3n calidad-precio, la rendici\u00f3n de cuentas y el suministro responsable<\/h3>\n
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El papel del liderazgo<\/h2>\n
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De la intenci\u00f3n al valor institucional<\/h3>\n