En las instituciones públicas y las organizaciones internacionales, la función de compras se ha convertido en una de las pruebas más visibles de la credibilidad institucional.
Cada decisión de compras tiene consecuencias financieras, operativas, ambientales, sociales y reputacionales. Determina no solo qué adquiere una organización, sino también cómo ejerce su responsabilidad en la gestión de los fondos públicos, los recursos de los donantes, los mercados de proveedores y las operaciones críticas para su misión.
Por ello, las compras responsables han dejado de ser una aspiración periférica en materia de sostenibilidad. Se están convirtiendo en una disciplina fundamental de gobernanza.
La resiliencia de los proveedores ya no es una cuestión de contingencia. Se está convirtiendo en una condición indispensable para la continuidad de los servicios, la respuesta humanitaria, la ejecución de infraestructuras, la confianza pública y el desempeño institucional.
El desafío es que muchas organizaciones ya han definido la intención. Disponen de políticas de sostenibilidad, principios de compras éticas, códigos de conducta para proveedores, compromisos climáticos y estrategias de compras.
Sin embargo, la ejecución sigue siendo, en muchos casos, fragmentada.
Se incorporan requisitos a las licitaciones, pero no siempre se traducen en estrategias de categorías. Se lanzan cuestionarios para proveedores, pero no siempre se conectan con medidas de mitigación de riesgos. Se introducen cláusulas contractuales, pero no siempre se supervisa su cumplimiento. Se recopilan datos, pero no siempre se convierten en decisiones.
La siguiente etapa no consiste en crear más políticas.
Consiste en una implementación disciplinada.
Por qué las compras responsables son importantes para la confianza pública
Diversas fuerzas están convergiendo.
La regulación se está endureciendo, especialmente en Europa, donde la debida diligencia en materia de sostenibilidad empresarial, las obligaciones de información y los requisitos de transparencia en las cadenas de suministro están redefiniendo las expectativas del mercado.
Incluso cuando las instituciones públicas no se encuentran directamente sujetas al mismo alcance normativo que las empresas privadas, cada vez se espera más que actúen como ejemplo en la manera en que se relacionan con sus proveedores y gestionan los impactos adversos.
Al mismo tiempo, las cadenas de suministro siguen expuestas a las disrupciones geopolíticas, los riesgos climáticos, las amenazas cibernéticas, la volatilidad logística y la concentración de mercados.
Los análisis de la OCDE muestran que la concentración de las importaciones ha aumentado y que los casos de diversificación insuficiente son actualmente significativamente superiores a los registrados en décadas anteriores.
Para las organizaciones orientadas a una misión, no se trata de una cuestión abstracta de comercio internacional.
Afecta al acceso a productos médicos, alimentos, materiales de alojamiento y refugio, servicios de infraestructuras, tecnología, energía, logística y conocimientos especializados.
Existe además una creciente brecha de inversión.
La encuesta Global CPO Survey 2025 de EY indica que el 75 % de los directores de compras prevé adoptar prácticas de compras sostenibles durante el próximo año. Sin embargo, el 73 % afirma que menos del 5 % del presupuesto de compras se destina a iniciativas de sostenibilidad que vayan más allá del cumplimiento normativo básico.
Esto ilustra bien que las expectativas aumentan más rápidamente que las capacidades.
Para las instituciones públicas y las organizaciones internacionales, la conclusión es clara.
Las compras responsables y la resiliencia de los proveedores deben diseñarse como parte integrante del modelo operativo de compras y no tratarse como verificaciones adicionales al final de un proceso de sourcing.
Del cumplimiento normativo a la evaluación estratégica en compras
Las compras responsables suelen debilitarse cuando se tratan únicamente como un ejercicio de cumplimiento normativo.
El cumplimiento es necesario, pero no suficiente.
Permite confirmar si se cumplen unos estándares mínimos. Sin embargo, por sí solo no garantiza la continuidad del suministro, la mejora de los proveedores, la relación calidad-precio ni el desarrollo de los mercados.
Un enfoque más maduro comienza con la evaluación estratégica de la función de compras.
¿Qué categorías están más expuestas a riesgos relacionados con los derechos humanos, las condiciones laborales, el medio ambiente, la integridad o la seguridad?
¿Qué proveedores son críticos para el cumplimiento de la misión?
¿Dónde existen dependencias de proveedor único?
¿Qué mercados son frágiles, concentrados o insuficientemente desarrollados?
¿Dónde unos requisitos más estrictos podrían excluir involuntariamente a proveedores locales o a ETIs y PYMEs?
¿Dónde el desarrollo de proveedores resulta más eficaz que su sustitución?
Estas preguntas exigen que la función de compras actúe como una función de asesoramiento estratégico.
El objetivo no es aplicar requisitos idénticos a todas las adquisiciones.
El objetivo es aplicar intervenciones proporcionadas, basadas en el riesgo y adaptadas a cada categoría, que mejoren los resultados sin generar cargas administrativas innecesarias.
La resiliencia no es simplemente diversificación
El concepto de resiliencia suele reducirse a la diversificación de proveedores, el nearshoring o el abastecimiento local. Estas herramientas pueden aportar valor, pero no constituyen soluciones universales.
La resiliencia debe evaluarse teniendo en cuenta el perfil económico y de riesgo de cada categoría.
En algunos casos, la diversificación de proveedores reduce las dependencias y mejora la capacidad de respuesta. En otros, aumenta la complejidad, debilita la capacidad de negociación, incrementa los costes o introduce nuevos riesgos de calidad.
El abastecimiento local puede favorecer el desarrollo de las comunidades y mejorar la capacidad de respuesta, pero también puede verse limitado por restricciones de capacidad, requisitos de certificación o disponibilidad de insumos.
El abastecimiento global puede aportar escala y calidad técnica, pero también puede aumentar la exposición a interrupciones logísticas, volatilidad cambiaria o tensiones geopolíticas.
Los compradores públicos necesitan un concepto más matizado: el coste de la resiliencia.
Esto implica comprender las compensaciones financieras y operativas entre precio, continuidad, exposición al riesgo, tiempo de sustitución, preparación de los proveedores e impacto social o ambiental.
La oferta de menor precio no siempre representa la mejor relación calidad-precio.
Del mismo modo, la opción más resiliente no siempre es la más costosa.
Una sólida inteligencia de categorías permite identificar dónde unas mejores especificaciones, una estructuración más inteligente de los lotes, los acuerdos marco, los inventarios gestionados por el proveedor (Vendor-Managed Inventory), las compras colaborativas o el desarrollo de proveedores pueden mejorar la resiliencia sin comprometer la relación calidad-precio.
Equilibrar la relación calidad-precio, la rendición de cuentas y el suministro responsable
La ejecución comienza con la segmentación.
No todas las categorías requieren el mismo nivel de debida diligencia ni de planificación de la resiliencia.
Las categorías críticas para la misión y aquellas de mayor riesgo deben priorizarse mediante un enfoque estructurado basado en:
- criticidad del suministro;
- concentración del mercado;
- exposición ESG;
- sustituibilidad;
- madurez de los proveedores;
- riesgo geográfico;
- capacidad de influencia contractual.
En segundo lugar, las compras responsables deben integrarse desde las primeras etapas del ciclo de compras. Las decisiones más importantes suelen adoptarse antes de que se publique la licitación: la definición de la demanda, las especificaciones, la interacción con el mercado, la estructura de los lotes, los criterios de calificación, el modelo de evaluación y el diseño contractual. Si la sostenibilidad y la resiliencia se introducen únicamente en la fase de adjudicación, la organización ya ha perdido gran parte de su capacidad de influencia.
En tercer lugar, la relación con los proveedores debe ir más allá de los cuestionarios. Las evaluaciones son útiles, pero no generan mejoras por sí mismas. Las funciones de compras de alto rendimiento combinan las expectativas con el diálogo, los planes de acciones correctivas, el desarrollo de capacidades, las revisiones de desempeño y los mecanismos de escalado. Esto resulta particularmente importante para las organizaciones internacionales que trabajan con proveedores locales en mercados frágiles o en desarrollo, donde las compras responsables deben fortalecer las capacidades de los proveedores y no limitarse a excluirlos.
En cuarto lugar, la gestión contractual debe convertirse en el motor de ejecución. Los compromisos de compras responsables deben traducirse en obligaciones medibles, requisitos de información, puntos de revisión y consecuencias claramente definidas. Esto incluye, cuando corresponda, la monitorización de datos de emisiones, estándares laborales, prácticas de subcontratación, planes de continuidad, requisitos de ciberseguridad y obligaciones de trazabilidad. Sin un seguimiento contractual adecuado, las compras responsables siguen siendo una promesa formulada durante la licitación y no un resultado efectivamente alcanzado.
En quinto lugar, la digitalización se ha convertido en un elemento esencial. La Encuesta de Digitalización de Compras 2024 de PwC concluye que una de cada dos empresas ya está monitorizando las emisiones de CO₂ de sus proveedores o probando soluciones relacionadas, y que los equipos de compras aspiran a alcanzar un nivel de digitalización del 70 % para 2027.
Para las instituciones públicas, las herramientas digitales pueden mejorar la visibilidad de los proveedores, la monitorización de riesgos, el cumplimiento contractual y el reporte del rendimiento.
Sin embargo, la tecnología debe respaldar el juicio de la función de compras, no sustituirlo.
Una gestión deficiente de los datos simplemente digitaliza la incertidumbre.
El papel del liderazgo
Las compras responsables y la resiliencia de los proveedores requieren un respaldo claro de los equipos directivos. La función de compras no puede impulsar esta agenda por sí sola si Finanzas se centra exclusivamente en el ahorro a corto plazo, si los equipos de programas priorizan la rapidez por encima del riesgo, si las áreas jurídicas consideran las cláusulas como protecciones estáticas o si los equipos de sostenibilidad operan al margen de las decisiones de compras.
Los equipos directivos deben establecer un mandato claro:
- qué nivel de riesgo es aceptable;
- qué categorías son prioritarias;
- cómo se evaluarán las compensaciones;
- y qué resultados se medirán.
La función de compras debe traducir posteriormente este mandato en una gestión práctica: estrategias de categorías, umbrales de riesgo, segmentación de proveedores, derechos de decisión, indicadores clave de rendimiento y mecanismos de reporte.
Los indicadores más útiles no se limitan al ahorro.
También incluyen:
- reducción del riesgo de proveedores;
- continuidad del suministro;
- porcentaje de gasto sujeto a criterios de compras responsables;
- cobertura de proveedores críticos;
- porcentaje de cierre de acciones correctivas;
- cobertura de datos de emisiones;
- rendimiento de los proveedores;
- desarrollo de los mercados locales;
- cumplimiento contractual;
- interrupciones evitadas.
De la intención al valor institucional
Para las instituciones públicas y las organizaciones internacionales, las compras responsables no consisten en añadir complejidad a la función de compras.
Bien implementadas, aportan claridad. Permiten a las organizaciones comprender dónde se encuentran sus riesgos de suministro, dónde es mayor su capacidad de influencia y cómo la función de compras puede proteger simultáneamente la relación calidad-precio y el propósito institucional.
Las organizaciones que liderarán las compras responsables no serán aquellas que formulen las declaraciones más ambiciosas. Serán aquellas capaces de conectar las políticas con el modelo operativo, el riesgo con la estrategia de categorías, las expectativas hacia los proveedores con su desarrollo y los datos de compras con las decisiones ejecutivas.
Las compras responsables y la resiliencia de los proveedores forman hoy parte de una misma agenda: fortalecer la confianza, proteger la continuidad y crear valor a largo plazo a través de unas compras estratégicas.
Para las organizaciones que desean pasar de la intención a la ejecución, la prioridad no consiste en hacerlo todo al mismo tiempo. Consiste en comenzar por las categorías que más importan, construir la gobernanza necesaria para actuar y dotar a los equipos de compras de las capacidades necesarias para tomar decisiones responsables, resilientes y orientadas al valor con confianza.
OPTIMA acompaña a las organizaciones en este recorrido mediante asesoría estratégica de compras liderada por profesionales altamente experimentados, transformación, optimización del ecosistema de proveedores, sostenibilidad, digitalización y desarrollo de capacidades, ayudando a los líderes a transformar la complejidad de las compras en valor estructurado, medible y duradero.
